Cas de marketing

Introduction

La pratique du marketing dans le vide n'a aucun sens. Ce n'est pas un science exacte, et la théorie n'a aucun intérêt en soi. Le marketing vit de ses succès dans les entreprises, et pas des démonstrations théoriques. C'est pourquoi nous, et vous, devons passer par la phase de documentation sur les marchés. Aucun ne se ressemble, chacun a ses habitudes commerciales, son historique, ses tabous, ses consommateurs aux comportements atypiques, ses distributeurs obligatoires, ses produits particuliers...
Il faut, sous peine de stérilité intellectuelle grave, fonder le marketing sur des faits et l'analyse de ses faits. Les 10 cas rassemblés dans cet ouvrage sont donc avant tout documentés. Ils sont l'eau du moulin de votre réflexion marketing. Vous trouverez peut-être que les informations qui y figurent sont trop nombreuses, mais sans présupposer du traitement que vous en ferez, il vaut mieux être prêt à tout. Les stratégies marketing sont faites de nuances, sans informations détaillées pas de nuance, pas de finesse.
Le parti pris de ces 10 cas de marketing est d'exposer clairement des faits, de la manière la plus impartiale possible, sous forme d'historique, de tableaux, orchestrés dans un plan clair. Cette forme permet un jugement rapide et sain de la situation. D'autres préféreront une forme plus romancée, avec des dialogues, des comptes rendus de réunions et des mémo. Cela apporte un trouble supplémentaire qui ne me semble pas ici nécessaire.
Des faits, des chiffres au service d'une analyse claire pour une réflexion certaine.

Le travail que vous pourrez faire sur chaque cas dépend à la fois du temps que vous comptez y consacrer et de votre expérience. Au début de chaque cas vous trouverez un résumé qui vous permettra de comprendre à quelle problématique correspond le cas et de percevoir la question qui se pose au responsable de l'entreprise et à son responsable marketing. A la fin de chaque cas, des pistes de travail guideront vos premiers pas.
La fonction marketing n'étant pas isolée dans l'entreprise toutes vos recommandations prendront en considération la politique générale de l'entreprise.

Quelques termes franco-anglais, et même plutôt anglais que français, sont utilisés dans les cas. Ces termes sont certes trop nombreux à mon goût, mais ils "collent" à la réalité des entreprises. Peu à peu il faudra appeler les "choses" du marketing par leurs noms français. Mais ces anglicismes sont aujourd'hui installés et il faut au moins les connaître.
Les cas de marketing présentés ici sont tirés de la pratique d'entreprises sur des marchés français. Le marketing commence par la compréhension des comportements des acteurs du marché, et chaque pays a sa propre intelligence marketing, tant les besoins, motivations et freins changent en passant la frontière culturelle. Et même si le positionnement de certains produits sont internationaux, localement l'adaptation du plan de marchéage (marketing-mix) est forte.
Dans un but pédagogique il apparaît plus facile d'appréhender un seul marché à la fois. Commençons par comprendre nos pairs avant de partir à la conquête de nos voisins.
Nous vous présentons ci-dessous 10 cas tirés de la réalité, seuls certains noms et certains chiffres clés ont été changé pour préserver l'anonymat des entreprises.

Présentation des cas

Les nombreuses stratégies marketing connues ont été ordonnées en trois catégories suivant les circonstances qui poussent à les analyser. C'est donc le déclenchement et la prise de conscience de la nécessité de mettre en place une stratégie marketing différente qui sont pris en compte. Il s'agit d'une classification sur les éléments extérieurs ( l'environnement) intervenant sur l'intérieur (l'entreprise).

Les trois catégories de stratégies sont :
[1] les stratégies de réaction
[2] les stratégies d'action
[3] les stratégies d'anticipation

[1] Les cas de stratégies de réaction
L' entreprise n'avait pas prévu les changements qui sont intervenus dans son environnement (nouveau concurrent, baisse de la consommation, nouvelle loi...). Elle doit mettre en place une stratégie qui a pour objectif de rétablir les équilibres passés.

[2] Les cas de stratégies d'action
L'entreprise moderne est sans cesse en mouvement. Certains de ces mouvements internes impliquent une analyse marketing (développement de nouveaux produits, changement de système de vente, changement de type de communication...). L'objectif de ces stratégies d'action est de gérer les mouvements internes de l'entreprise pour maximiser les effets externes (part de marché, introduction dans un circuit de distribution...).

[3] Les cas de stratégies d'anticipation
Aucun élément extérieur ne semble mettre en péril les positions de l'entreprise à moyen terme, mais dans le cadre de réflexions et d'analyses de risques, des stratégies d'anticipation sont élaborées. L'objectif de ces stratégies est l'étude des risques d'échec et chances de succès de plusieurs alternatives.

Les cas sont présentés en fonction du type de stratégie marketing qu'ils appellent : stratégie de réaction, d'action et d'anticipation.
Cas de réaction
L'entreprise est dans une situation non prévue et difficile, la direction doit réagir. C'est rôle du marketing d'être en première ligne et de prodiguer les recommandations stratégiques. Cette période de la vie de l'entreprise est cruciale. Une stratégie mal adaptée peut être fatale. La prise de risque doit particulièrement être étudiée. Le marketing, par son analyse, sa clairvoyance son bon sens doit trouver une solution originale et rapidement rentable.
Autres raisons de prêter attention à ces stratégies, à part leur côté salutaire, est qu'elle doivent "repenser" une partie de l'entreprise, de ses produits, de son offre. Ce n'est pas avec les solutions d'hier que la situation peut se redresser. Il faut mettre en oeuvre des moyens de correction, de défense, ou mieux, de contre attaque. Les suiveurs, par leurs manque de stratégie, ou les marchés saturés sont souvent des cas de réaction.

Cas n°1 : Banque Communale de Crédit
C'est un cas de positionnement de service, d'une difficulté moyenne.
A la veille de décider d'importants investissements, les dirigeants de la Banque Communale de Crédit (BCC) sont en pleine réflexion sur le véritable métier de banquier. Pour l'instant la BCC offre les mêmes produits à tous ses clients. Son directeur général se demande quelles sont les réelles attentes des consommateurs de produits bancaires ? Tant en matière de produit que de services.
Quels investissements seront apprécié à leur juste valeur par les clients ? Trouvez les facteurs clés de succès de la banque idéale. La stratégie marketing de couverture maximale est-elle la seule alternative valable ? Faut-il créer de nouveaux produits bancaires ? Faut-il créer des groupes de produits (package) et les commercialiser sous un nouveau nom de baptême ? Que pensez-vous des campagnes de publicité tant locale que nationale ? Les dépenses marketing publicité pourraient-elles se répartir différemment ?

Cas n°2 : Les crèmes Coconut Skol
C'est un cas de budgétisation de vente dans le domaine des produits cosmétiques, d'un niveau de difficulté moindre.
Coconut Skol est une marque de produits solaires vendue principalement en grandes surfaces. Le chef de produit doit budgeter les performance de la marque sur les années à venir. Pour cela il dispose d'une revue de marque et de divers statistiques internes et externes.
Quels sont les prévisions de ventes de chacune des références Coconut Skol ? Quels sont les implications des prévisions de vente en terme de budgets publi-promotionnel, et de rentabilité de l'entreprise ?

Cas n°3 : Les clôtures Bekaert
C'est un cas d'efficacité de communication d'un niveau de difficulté élevée.
La société Bekaert, leader mondial sur le marché des clôtures en acier, est confrontée à une situation de marché difficile. Un double phénomène se produit : une baisse des prix généralisée et une baisse de la consommation globale de clôtures. En tant que leader Bekaert a toujours défendu une politique de haute qualité qui correspond à des prix élevés. Mais devant les pertes continuelles de parts de marché les dirigeants de Bekaert sont décidés à réagir.
Quels sont les effets de la publicité ? La diversité de l'offre produit est-elle réellement nécessaire ? Quels sont les effets de politique de gamme sur le marché ? Quel surcoût les consommateurs sont prêts à payer pour une marque leader ?

Cas d'action
L'entreprise prospère et il faut préparer l'avenir. Il s'agit de mettre en oeuvre et organiser les forces de l'entreprise pour être prêt aux évolutions du marché. Les changements sont déjà plus ou moins prévisibles, et l'offre de l'entreprise doit être adaptée aux nouveaux consommateurs. Le marketing a un rôle important de catalyseur du changement.
Dans les cas d'action tous les ingrédients sont déjà dans l'entreprise, le marketing doit en modifier la proportion, c'est à dire "optimiser le marketing-mix aux contraintes du marché et adapter le positionnement des produits". C'est de l'organisation d'actions sur le moyen terme.
Les challengers (prétendants) ou les marchés en phase de croissance, sont souvent des cas d'action.

Cas n°4 : Le dentifrice Popsy
C'est un cas de positionnement d'une difficulté moyenne.
Popsy est un dentifrice pour enfants. L'entreprise Beecham qui exploite cette marque possède aussi deux autres marques de dentifrice : Aquafresh et Teelak. Chacune a son positionnement et Beecham évalue régulièrement la pertinence de ceux-ci. L'entreprise est étudiée dans sa globalité pour mettre en évidence les évolutions possibles.
Comment peut évoluer la marque Popsy dans le portefeuille d'activité de l'entreprise ? Quelles sont les directions possibles pour le développement de la gamme Popsy ? Quel sera le nouveau positionnement de la marque ?

Cas n°5 : Les chariots de golf
C'est un cas de diversification d'une difficulté moindre.
Adémarc est fabricant de PLV en acier et ses bons contacts avec la distribution l'ont amené à fabriquer pour une chaîne de magasins sport des chariots de golf en acier. Cette dernière activité prend de plus en plus d'importance, tant en terme de marge que de chiffre d'affaires et surtout en possibilités de développement. La stagnation des investissements en PLV des entreprises, et le développement du nombre de parcours de golfs et de golfeurs remettent en question les choix de développement d'Adémarc.
La société Adémarc doit-elle se diversifier sur le marché du golf, et de quelle manière ? Quelles sont les conséquences de cette diversification ?

Cas n°6 : Les vins de Classic Arôme
C'est un cas de positionnement de service et de marketing direct d'une grande difficulté.
Classic Arôme est une entreprise de vente de vins par correspondance. Cette entreprise est implantée depuis longtemps dans le monde du vin et son catalogue a considérablement évolué. Le monde du vin est à la limite de l'artisanat et de la grande consommation, et les méthodes de commercialisation sont en pleine révolution.
Comment améliorer les méthodes de commercialisation de Classic Arôme ? Quel axe de communication directe, en rapport avec une stratégie marketing à définir, doit être choisi ?

Cas n°7 : Le bâtiment et City Habitat
C'est un cas de diversification d'une difficulté moyenne.
City Habitat est une entreprise de bâtiment prospère. Elle réalise tous types de travaux dans la rénovation, la construction, la décoration. City Habitat est connue sur la région lyonnaise pour le sérieux de ses rénovations et ses prix très étudiés. Son dirigeant, pour diverses raisons, cherche à développer, ou à diversifier, son activité.
Quel secteur de diversification semble, le mieux, remplir les objectifs du dirigeant de l'entreprise ?

Cas d'anticipation
L'entreprise doit aussi être visionnaire, principalement dans des domaines où les recherches sont longues et nécessites des développements coûteux. La recherche doit être amortie, en prévoyant bien à l'avance ses futurs débouchés.
En cas d'erreur du marketing ce sont parfois des années de recherche qui sont ainsi anéanties. Les stratégies d'anticipation exigent une analyse sûre, un diagnostique complet des évolutions possibles. Le marketing doit fonder ses raisonnements, plutôt sur des changements comportementaux que sur des faits déjà constatés. C'est la dimension réellement stratégique du marketing. Il faut définir la teneur de l'offre des années à venir.
C'est de la planification de moyens sur le long terme. Les leaders (meneurs), et les marchés en phase de lancement ou de préparatifs de lancement, sont souvent des cas d'anticipation.

Cas n°8 : Télévision Haute Définition
C'est un cas de prospective marketing d'une grande difficulté.
La société Locas est fabricant de toutes sortes de composants électroniques, qui entrent dans la composition de caméras, de tables de montage et de téléviseurs. Les développements rapides des technologies obligent l'entreprise à prendre des décisions d'investissement sur base de dossiers techniques et d'études du consommateur.
Quels sont les projets que le département recherche et développement doit continuer à travailler ? Qui du consommateur final, des gouvernements et des intermédiaires de la télévision décident des futures normes ?

Cas n°9 : Les colles Habilcol
C'est un cas de diversification d'une difficulté moyenne.
Un fabricant de produit de classement (dossier, pochette, index...) étudie sa diversification sur le marché des colles de papeterie. La position dominante d'Habilclass sur le marché du dossier suspendu, entre autres, a permis de générer suffisamment de capacité d'autofinancement pour envisager une diversification, éventuellement, non-rentable sur les trois premières années. Cette diversification doit cependant à terme remplacer l'activité de classement.
Sur la base de l'analyse du marché des colles de papéterie, il est maintenant temps de prendre les décisions d'investissements. La société Habilclass doit-elle accepter, ou non, la proposition de diversification ?

Cas n°10 : La climatisation
C'est un cas de lancement de produit d'une grande difficulté.
L'entreprise Hydra invente un nouveau système de climatisation qui réduit fortement les contraintes d'installation dans un bâtiment déjà existant. Cet appareil s'adresse donc à la plus grande partie du marché, celle des immeubles construits. Cet appareil s'adresse aussi à tout type d'usage, domestique, bureau, hôtel, commerce... Un brevet protège l'exploitation de ce procédé pendant 10 ans, et Hydra entend bien exploiter ce laps de temps pour prendre une certaine avance.
C'est le plan marketing global du lancement de produit qu'il s'agit de proposer.

Récapitulatif des cas proposés
N° Titre RAA Type de produit Métier - Marché Facteur clé Niveau de difficulté
Cas n°1 Banque Communale de Crédit Réaction Service Banque Positionnement ***
Cas n°2 Les crèmes Coconut Skol Réaction PGC Cosmétique Budgétisation de vente *
Cas n°3 Les clôtures Bekaert Réaction Bien durable Clôture Communication ****
Cas n°4 Le dentifrice Popsy Action PGC Hygiène beauté Evolution de gamme **
Cas n°5 Les chariots de golf Action Équipement Loisir Diversification *
Cas n°6 Les vins de Classic Arôme Action VPC Agro-alimentaire Marketing direct ***
Cas n°7 Le bâtiment et City Habitat Action Service Bâtiment Stratégie de développement **
Cas n°8 Télévision Haute Définition Anticipation Équipement Technologie Marketing prospectif ****
Cas n°9 Les colles Habilcol Anticipation Bien durable et PGC Colle et chimie Diversification **
Cas n°10 La climatisation Anticipation Équipement Bâtiment Plan marketing de lancement de produit ***

Correction
Pour vous aider dans votre travail, vous trouverez en début de cas le résumé, en fin de cas les pistes d'action et pour 6 des 10 cas des corrigés complets en fin d'ouvrage, pour les 4 autres des conseils de travail. Vous pourrez travailler seul les 6 cas corrigés et travailler en cours avec votre professeur les cas non corrigés.
L'étude de cas est à la fois un travail "scolaire" et une préparation pour votre vie professionnelle future.
C'est pourquoi nous vous proposons de lire le prochain chapitre de méthodologie avant de commencer à travailler sur le premier cas.

Méthodologie d'étude de cas
Introduction
Pour avoir une stratégie en phase avec les besoins de l'entreprise, il est nécessaire de prendre conscience de la situation, et de la genèse du problème. C'est pourquoi les cas qui vont suivre sont classés en trois catégories : stratégie de réaction, d'action et d'anticipation.
Dans la première catégorie les entreprises sont en déséquilibre, elles n'ont pas vu venir les changements, et un des objectifs des stratégies de réaction est de créer un nouvel équilibre à la fois interne et externe (par exemple : pour contrer un nouveau concurrent qui prend des parts de marché, la politique de prix est révisée).
Les stratégies d'action visent à changer l'équilibre établi, en ajustant les ressources internes de l'entreprise aux effets souhaités en externe (par exemple : pour conquérir de nouveaux distributeurs une nouvelle méthode de commercialisation sera mise en place).
Quant aux stratégies d'anticipation, elles ont pour objet de préparer l'avenir en étudiant les risques d'une série de décisions, elles sont prospectives et visent à préparer les forces internes de l'entreprise pour s'adapter aux futurs changements externes, ou même les provoquer. Le temps venu elles deviendront des stratégies d'action (par exemple : le commerce à distance prend de l'importance, comment adapter les supermarchés de proximité ?).

Avant tout, réussir une étude de cas est une question d'état d'esprit. Pour faire la bonne analyse, prendre les bonnes décisions, pour orchestrer votre somme de connaissances théoriques au service d'une stratégie, il faudrait être un professionnel. Pour assumer toutes les responsabilités du manager en marketing il faut jouer son rôle. La bonne étude de cas commence par l'implication dans un jeu de rôle.
Il n'y a pas de solution idéale et encore moins de correction unique à un cas d'entreprise. Le marketing n'est pas une science exacte. La cohérence est plus importante que la pertinence des stratégies et des tactiques proposées. La complexité de la vie de l'entreprise est telle, que la qualité de votre travail dépend plus de votre capacité à comprendre, analyser, justifier, convaincre... qu'à trouver de meilleures solutions que celle des professionnels de l'entreprise.
En un mot : soyez un manager, vous deviendrez un manager, et vous conduirez votre entreprise d'un jour vers le succès.
La façon dont les cas sont présentés
Tout le travail de documentation est déjà fait alors que dans la réalité c'est vous qui aurez à le faire. C'est pourquoi l'étude de cas reste plus facile que la réalité.
En effet, tous les cas décrivent à travers un énoncé :
· une situation de marché
· une organisation (industrie, entreprise, association...)
· une situation concurrentielle
Face à cette description, il faut produire une analyse, et prendre une décision dans le cadre d'un plan d'action
Le travail à fournir dans une étude de cas
Il faut produire une analyse et arriver à prendre une décision à mettre en oeuvre dans un plan d'action.
Analyse
La liste de problèmes rencontrés n'est pas infinie, c'est leurs combinaisons qui l'est.
· Problème d'homme, de structure
· Problème de positionnement
· Problème juridique
· Problème de production
· Apparition de nouveaux concurrents
· Poids important des fournisseurs
Une bonne analyse met en évidence les liens entre ces problèmes simples.
· Identifier la nature des problèmes ou des opportunités
· Mobiliser votre expérience au service de la recherche de renseignements théoriques ou factuels
La prise de décision
L'analyse est la base de vos décisions. Une décision, même bonne, sans justification, ou sans la communication de cette justification, est réputée mauvaise . Vous décidez de la stratégie marketing à adopter

· Mobiliser vos connaissances acquises (votre savoir est, enfin, mis en oeuvre)
· Justifier les décisions
· Orchestrer ses connaissances autour d'une stratégie
Le plan d'action
C'est la partie visible de votre travail, c'est le résultat de la stratégie choisie.
· Émettre des recommandations d'actions opérationnelles
· Formuler un plan marketing ou une simple recommandation d'action
Méthode de travail et préparation
Méthode de travail de préparation
Dès la première lecture vous avez une vue générale du problème qui se pose à l'entreprise, notez cette première impression, c'est souvent un des facteurs clés de succès. Cela vous permettra immédiatement de mobiliser les connaissances à mettre en oeuvre pour le résoudre. En établissant votre propre classement des cas par grandes catégories , vous retrouverez facilement des situations analogues et des débuts de solutions à confronter à votre analyse.
La difficulté du cas mérite d'être évaluée, inutile de mobiliser trop de force pour un cas facile, en jugeant rapidement la difficulté du cas vous améliorerez votre échelle de priorité, les questions urgentes ne sont pas forcément importantes.
Les principes de base : La position de l'étudiant
Vous êtes salarié de l'entreprise, sauf s'il est précisé un autre poste (auditeur externe, conseil en publicité), mais dans tous les cas, votre rôle est celui d'un professionnel. Cela implique une certaine connaissance du dossier.
Il n'est donc pas nécessaire de rappeler les évidences de l'énoncé, sauf si l'évidence étaye une thèse ou un point d'analyse. Il n'est pas utile de rappeler la date de création de l'entreprise, à moins que cela constitue une force par rapport à la concurrence et que cet élément soit utilisé dans les argumentaires de vente.
Le professionnel émet des hypothèses, lorsque les éléments en sa possession ne sont pas suffisants, il ne se cache pas derrière des lacunes de l'énoncé, mais il formule des questions à résoudre dans le futur. Vous avez accepté cette étude de cas (ou vous y êtes obligé, ce qui revient au même), il est trop tard pour reculer, il faut assumer, faire des hypothèses, proposer des solutions et éventuellement dire qu'elles sont partielles, dire aussi comment ces solutions pourront évoluer à la lueur de nouveaux éléments.
L'étude de cas consiste en partie à trouver des solutions et pas à chercher des excuses. Votre position doit être positive.
1. Lecture active du cas
2. Déterminer le type du cas
3. Lister les problèmes à résoudre
4. Situer le contexte
5. Chercher des exemples de cas identiques
6. Lister tous les objectifs possibles
7. Lister les tactiques possibles
8. Lister les techniques de communication adaptées aux cibles
9. Bâtir un budget rapide
10. Donner un titre au rapport
11. Choisir un objectif et une stratégie
12. Commencer la rédaction du rapport

Tout ce travail va aboutir à la rédaction d'un rapport. Ce rapport d'étude sera semblable au rapport que fournirait le responsable marketing professionnel.
Rédaction du rapport
Le style
Le plus direct possible. Les phrases simples, même pour exprimer un raisonnement complexe. Dites les choses clairement, prenez des risques. Bien sûr le rapport est écrit à la première personne (Nous... Je... nos clients...)
Le plus professionnel possible, pas de rappel de cours, pas de généralités. Des mots de l'entreprise pour des problèmes d'entreprise.
N'en dites pas trop, qui prouve trop ne prouve rien. Un argument suffit à justifier vos actions, ne cherchez pas la perfection, vous risquez de trouver le fouillis.
Enfin votre rapport doit être enthousiaste, c'est votre projet, votre métier, une partie de votre vie...
Plan idéal du rapport
1. Titre
2. Sommaire paginé
3. Résumé managérial
4. Analyse
5. Système d'objectifs
6. Stratégie (et les alternatives)
7. Plan marketing
8. Recommandation d'actions
9. Budget

Le titre
Idéalement le titre est évocateur de la façon dont vous souhaitez traiter le cas. Le fait principal, l'axe majeur de la stratégie à mettre en place ou encore l'objectif principal peuvent figurer dans le titre.
Par exemple :
* à la conquête par le sourire
* le nouveau service-plus de la banque
* retrouver notre métier
* la bataille de l'image

Idem pour le titre de chaque partie de votre rapport, une évocation du contenu est toujours bienvenue. Un titre efficace est indéniablement mobilisateur.
Plus simplement, si vous manquez de temps et de créativité, le titre annonce ce qui va être le coeur du sujet : plan marketing de "nom de l'entreprise", ou le nom de code du projet.
Résumé managérial
C'est le fil directeur qui permet au lecteur d'apprécier en un seul coup d'oeil le bien fondé du dossier. C'est la page du roi. Cette page explicative est placée avant l'analyse et la stratégie, pour justement servir de clé à la lecture de ces dernières.
Le résumé managérial se compose de trois parties.
LES FAITS MARQUANTS
Éléments principaux des points forts et points faibles
Éléments principaux du contexte économique
Fait marquant du produit, des parts de marché
Uniquement les éléments qui ont un rapport direct avec la future stratégie.
L'OBJECTIF ET SYSTÈME D'OBJECTIFS
Énoncé de l'objectif principal du plan, ainsi que la liste rapide des objectifs secondaires, sans aucune justification. L'aspect synthétique ne doit pas faire oublier les chiffres. Si un objectif est le recrutement de nouveaux utilisateurs, il faut préciser combien et dans quel laps de temps.
LA SYNTHÈSE DES PLANS D'ACTION
Principales lignes du plan marketing, et quelques recommandations d'actions importantes, chiffres clés du budget. Quelques mots sur la stratégie générale. C'est le moment de prendre des risques et d'évaluer l'apport chiffré de chaque action importante : "Le lancement de X apportera dans un délai de deux ans 15% du chiffre d'affaires de l'entreprise et 10% de la marge totale. Les retombées de ce lancement en terme de contribution concourront à la baisse générale du taux de frais généraux de 5%.". Avec cette information le résumé managérial joue son rôle d'incitateur à la lecture et de clé d'entrée pour l'analyse et les objectifs.

L'analyse utilitaire
L'analyse ne doit pas être exhaustive, elle doit être utile. L'analyse donne les fondements des objectifs et de la stratégie. On ne trouve ici que les points majeurs qui seront repris dans ces éléments. Un point d'analyse utile :
explique la situation ou le contexte concurrentiel
dresse le bilan du produit
explique l'état de l'entreprise (financier, social ...)
explique l'évolution des clients

UNE DESCRIPTION FACTUELLE
C'est la description précise du point d'analyse. La source de ce point est mentionnée lorsque cela est possible. Un graphique, un tableau peuvent servir de support au texte.

Par exemple :
Taille du marché (en volume, en litre, en francs...) source Nielsen ou autres
Poids et évolution des segments, sur un circuit, sur une période
part de marché de la concurrence sur un segment
évolution des marques dans le monde
évolution du consommateur
changement législatif

EXPLICATIONS
C'est la valeur ajoutée de votre analyse, il s'agit de donner votre avis sur le point soulevé, de justifier sa présence et son importance. Vous pouvez commenter, donnez des points de comparaison avec d'autres marchés connus. Corréler avec d'autres points d'analyse et dire en quoi la conjonction de ces points est un facteur atténuateur ou accélérateur.
Expliquer à qui profitent les évolutions, dans quelle mesure l'évolution du portefeuille produit est dangereuse pour l'entreprise.

LA CONCLUSION : LE CHAMP DES POSSIBILITÉS ET LES OPPORTUNITÉS
Pourquoi ce point d'analyse est pertinent

Par exemple:
Point d'analyse : marché en volume
Le marché du jet ski évolue de +40% par an. C'est un marché très dynamique comme le VTT. Les parts de marché prise au début valent de l'or lorsque le marché grandit.

Le système d'objectifs
RAPPEL DE LA VOCATION
Vocation, marché de base, métier de l'entreprise, business définition sont des synonymes pour exprimer ce qui défini le mieux la destination des efforts de l'entreprise sur son marché.
S'il y a lieu précisez les différents domaines d'activité stratégique de l'entreprise et leur organisation.
L'OBJECTIF PRINCIPAL
L'objectif principal n'est atteint que lorsque toutes les actions recommandées sont réussies sans exception.
L'objectif principal est précis, il est souvent exprimé en terme de part de marché, volume, profit, contribution, notoriété, image, comportement...
Les objectifs doivent être quantifiés et même si cet exercice est difficile, il est possible de rappeler qu'une procédure de révision adaptera les objectifs au fil du temps. Mais il est important, avant d'engager les ressources de l'entreprise, de pouvoir se représenter ce que sera le résultat si tout fonctionne.
L'objectif fait aussi partie du rêve, en restant réaliste, l'objectif doit être ambitieux (ou argumenté comme tel).
LES OBJECTIFS INTERMÉDIAIRES OU SOUS OBJECTIFS
Les objectifs intermédiaires forment un système d'objectif avec l'objectif principal. Tout concurrent, à différents degrés, à la réalisation de l'objectif principal. Un objectif marketing (gain de DV) peut comporter des sous-objectifs qui ne sont pas d'ordre marketing (amélioration du système informatique des commandes).

La stratégie recommandée
Ce sont les grands axes du plan d'action, leurs enchaînements et leur organisation dans le temps.

La stratégie alternative (si nécessaire)
Si une stratégie alternative a une chance de pouvoir être mise en oeuvre, il faut simplement la mentionner ici. Cette alternative n'a pas pour objet de montrer que vous n'êtes pas parti aveuglément dans une seule voie, mais de prévenir un éventuel échec de la stratégie initiale. Dans cette éventualité, les paramètres qui vont décider de la mise en place de cette nouvelle stratégie doivent être définis.
Attention: cette alternative doit être induite par l'analyse, elle ne doit pas tomber du ciel, la limite du hors sujet est vite dépassée.
Le plan marketing
Le plan marketing, déjà bien amorcé par la description des objectifs, se résume ici à un planning des opérations prévues en ligne avec les objectifs et la stratégie. La justification du plan marketing est d'assurer la cohérence des actions, et la délégation des tâches à l'intérieur de l'entreprise. C'est un document récapitulatif de planification auquel chacun peut se reporter.
Son articulation met ligne les objectifs, la stratégie et les actions, pour en vérifier une dernière fois avant l'exécution l'adéquation.

Les recommandations d'actions
Suivant le temps imparti au traitement du cas, il est possible d'aller plus ou moins loin dans le détail des actions, en allant d'une simple évocation des principes de base à l'exposé tous les détails de la mise en place de l'action.
De manière certaine chaque description d'action comporte :
un objectif ou plusieurs objectifs
une description de l'action
sa modalité
sa cible
sa durée
les implications financières, humaines
les effets conjoncturels ou structurels
les résultats attendus
les critères d'évaluation.

Si plusieurs actions entrent dans la même logique il est préférable de les associer pour ne pas répéter les éléments communs.
Pour facilité la lecture une présentation standard des actions est toujours appréciée.
La budgétisation
Il est primordial de chiffrer les actions proposées. Les finances étant le nerf de la guerre, la rentabilité des entreprises est un critère de succès. Il faut que les budgets mis en oeuvre soient en adéquation avec les résultats attendus.
L'utilité de cette partie est de présenter un récapitulatif budgétaire, sous forme de tableau ou de graphique, de la globalité des actions, rassemblées et triées selon plusieurs critères (temps, type d'action, degré de priorité).
Un commentaire sur les sommes investies, par rapport au passé, par rapport au chiffre d'affaires, par rapport aux résultats attendus ou tout autre paramètre est nécessaire.
Si vous ne connaissez pas le coût des actions que vous mettez en oeuvre, partez de suppositions et dites le.

La check-list de l'homme de marketing
L'homme de marketing travaille au service de l'objectif global de l'entreprise. Pour cela il dispose de différents éléments qui vont composer sa stratégie, au travers du marketing-mix.
Vous trouverez dans les pages qui suivent une véritable boîte à outils pour la composition des stratégies marketing. Cette boîte à outils est constituée de quatre listes d'éléments qui reprennent les grands thèmes de la démarche stratégique d'une entreprise. Ces thèmes sont :
1. les objectifs de l'entreprise
2. les outils d'analyse
3. les éléments du marketing-mix
4. et les actions
5. Ces quatre éléments s'inscrivent dans une stratégie
Dans chacun des thèmes sont énumérés les éléments que l'entreprise prend en compte pour atteindre son objectif principal. Ces listes, vous le constaterez, sont incomplètes, et leur fondement même est très critiquable. Leur but n'est pas de réduire le marketing à un charriot de grande surface où viendraient s'accumuler des éléments disparates dans l'espoir qu'ils forment une stratégie cohérente. Leur but est de venir en aide aux étudiants qui bâtissent leurs premières stratégies sur base des cas proposés dans cet ouvrage. Et, pour l'avoir souvent constaté, son utilisation amène de bons résultats. Vous avez ici les mots, à vous de trouver la musique et l'orchestration des notions entre elles.
Dans l'expression d'une stratégie tout est affaire de nuances et de bon sens. Et même si chaque élément, pris individuellement, est simple, "l'art" de la stratégie est de les mélanger (d'où le mix-marketing) avec doigté dans un dosage original. La même action prend des allures différentes suivant les sous-objectifs de l'entreprise. Par exemple une baisse du prix tarif de 5% peut être interprétée de plusieurs manières, suivant les objectifs et la stratégie de l'entreprise. Dans un cas de stratégie de pénétration de marché avec comme objectif une augmentation des volumes de vente, cette baisse de tarif est une offensive sur les prix. Dans un cas de stratégie de suiveur (challenger) cette baisse de tarif devient une action défensive d'alignement par rapport au prix de la concurrence. Autre stratégie, autre interprétation : accompagnée d'une volonté de réduction des coûts de production, la baisse des prix devient une interprétation de la chaîne de valeur.
Il est possible de multiplier encore les exemples, et l'intérêt est de comprendre que : tout est affaire de bon sens, de nuance, de pertinence et de dosage. Voici les meilleurs ingrédients, faites en bon usage et inventez vos propres recettes de la rentabilité des entreprises.
Les buts et sous-objectifs des entreprises
Pour atteindre leur objectif principal (rentabilité des capitaux, rôle social, pérennité de l'emploi, profit, synergie des métiers ...), les entreprises se fixent des sous-objectifs. Lorsque la totalité du système de sous-objectifs est atteint alors l'objectif global et principal a toute les chances de l'être aussi. Le choix entre plusieurs stratégies marketing se fait à la lueur de ces objectifs.
Dans le cadre d'une étude de cas, chaque objectif sera précisé et quantifié.

OBJECTIFS SUR LA STRUCTURE INTERNE
Objectif de modification de structure de l'entreprise
Objectif de chiffre d'affaires
Objectif de rentabilité par réduction des coûts fixes ou variables
Objectif de réduction des coûts de production, des stocks
Objectif de rationalisation des outils, des conditionnements, de la force de vente
Objectif d'internationalisation des activités
Objectif de volume pour atteindre un seuil de production, un seuil d'approvisionnement
Objectif de développement de la part des nouveaux produits dans le chiffre d'affaires
Objectif de limitation des risques
Objectif de contribution (financière) des nouveaux produits aux frais de l'entreprise
Objectif d'amélioration de la qualité des produits et services
Objectif de coopération industrielle
Objectif de rééquilibrage du portefeuille produit

OBJECTIFS D'ORDRE GÉNÉRAL SUR LE MARCHÉ
Objectif d'augmentation de part de marché
Objectif de pénétration sur un segment
Objectif de reconnaissance
Objectif de segmentation de l'offre
Objectif de changement de comportement des utilisateurs, acheteurs
Objectif de distribution (circuits plus ou moins longs)
OBJECTIFS PRÉCIS SUR LE MARCHÉ
Objectif de réduction des délais de paiement
Objectif de faire connaître un produit
Objectif de faire aimer une marque
Objectif de faire agir le consommateur
Objectif d'augmentation de la part en linéaire
Objectif d'augmentation du nombre de point de vente sur un circuit (DN)
Objectif de qualité des points de vente sur un circuit (DV)
Objectif d'accessibilité, la visibilité des produits
Objectif d'amélioration de l'image de marque
Objectif de développement du volume d'affaire de
Objectif de développement du nombre de client
Objectif de rassurance des consommateurs
Objectif de fidélisation de sa clientèle
Objectif de cohérence et d'harmonie de l'entreprise
Objectif d'offrir plus de solutions à un même consommateur

Les outils d'analyse du marché
L'analyse du marché constitue les données d'entrée pour la réflexion marketing. Le marketing, comme un ordinateur, se nourrit de données de toutes sortes. Et comme en informatique, si les données sont mauvaises (ou pire fausses), ce qui en sort ne peut être que mauvais (c'est le principe informatique du "garbage in, garbage out"). Une bonne stratégie commence par une bonne collecte d'informations.
ANALYSE DU CONSOMMATEUR
Étude qualitative, réunion de groupe consommateurs
Étude quantitative, par téléphone, en face à face...
Étude primaire, secondaire
Omnibus par téléphone, télématique ou courrier
Études d'usage et attitude, de comportement
Panel de consommateur
Tracking, single source
Analyse multidimensionnelle (mapping)
Typologie, application des sociostyles ou des euro-sociostyles du CCA
Test projectif (TAT, folder test)
Étude des motivations et attentes du consommateur (étude motivationnelle)
Étude de l'impact du merchandising sur le comportement du consommateur
Étude de comportement, analyse de la sensibilité du consommateur
Détermination des non-consommateurs absolus et relatifs, des consommateurs de produits de substitution
ANALYSE DE LA MARQUE
Étude fondamentale sur la marque
Description des territoires de marques
Test de nom de marque
Test d'acceptabilité
Définition du potentiel de la marque
ANALYSE DU PRODUIT
Test de concept produit
Test de packaging
Tests de produits (goût, usage, conditionnement), test sensoriel
Étude d'image et de positionnement de produit
Segmentation en fonction du premier achat ou renouvellement
Analyse du portefeuille produit (matrice BCG, méthode de T. Levitt)
ANALYSE DE LA COMMUNICATION
Étude d'image et de notoriété
Test de logo, de packaging, de promotion, de PLV, matériel d'édition...
Pré-test, post test de campagne, test d'impact, test sémiologique
Test de concept d'un message
Baromètre d'image
Mesure d'audience, panel Audimat
ANALYSE DES CLIENTS ET DES DISTRIBUTEURS
Processus de décision d'achat des clients industriels
Panel distributeur Nielsen ou Secodip Intercor, panel scannérisé
Distriscopie
Étude d'urbanisme commercial
Étude de satisfaction de la clientèle
ANALYSE DES CONCURRENTS
Observatoire interne de la concurrence
Pige publicitaire
Analyse de la chaîne de valeur
Méthode Arthur D. Little
ANALYSE DU MARCHÉ DANS SA GLOBALITÉ
Marché test
Matrice de M. Porter
Matrice Mc Kinsey
Études documentaires
ANALYSE FINANCIÈRE
Contrôle de gestion
Audit financier
Capacité de financement de l'entreprise
Analyse des partenaires et des prises de participation possibles
ANALYSE DE L'ENTREPRISE ELLE-MÊME
Courbe d'expérience
PIMS program (Profit Impact of Marketing Strategy)
Analyse de la compétitivité de l'entreprise
Analyse des systèmes d'information
Statistiques internes
Audit de l'entreprise, de sa communication interne, audit social, audit du système d'information
Définition des domaines d'activité stratégiques
Définition de la vocation de l'entreprise
Analyse technologique des méthodes de production
Organigramme, diagnostic organisationnel

Les éléments du marketing-mix
Si on connaît bien les fameux 4 P, on oublie que dans les années 60 aux USA la distribution n'était pas une variable aussi contraignante. L'entreprise réalise souvent deux ventes, la première à un distributeur, la deuxième à l'acheteur final. Si cette dernière est bien cernée par les 4 P, la vente au distributeur a maintenant droit à son mix, il s'appelle le trade marketing.
MARKETING - MIX CLASSIQUE
Produit (un bien ou un service)
Lancement de produit
Positionnement
Prise en compte des contraintes de fabrication
Modification de son cycle de vie
Modification des fonctions du produit
Intégration de nouvelles gammes de produits dans l'offre
Intégration de nouveaux fournisseurs de matières premières ou de produits finis
Variation du budget recherche et développement
Programme de qualité totale
Prix
Changement de politique tarifaire
Modification conjoncturelle du prix
Modification structurelle du prix
Nouvelle répartition des centres de profits à l'intérieure de l'entreprise
Distribution
Disponibilité sur un territoire
Politique de vente directe
Choix du canal de distribution
Politique de distribution par entrepôt
Politique de merchandisage, augmentation de la part en linéaire
Amélioration de la visibilité du produit au point de vente

Promotion et communication consommateurs
Augmentation ou diminution du budget marketing communication
Changement d'affectation des budgets média et hors-média
Stimulation de la demande primaire
Argumentation objective sur les plus-produit
Augmentation du taux et de la fréquence d'utilisation
Concentration de la communication sur un segment de la cible
Communication sur la marque institutionnelle ou sur une marque ombrelle (caution)
Développement de la communication produit
Développement de la communication de la marque
Développement de la communication de l'entreprise
Développement de la communication institutionnelle

TRADE-MARKETING
Force de vente
Changement de cible de la force de vente
Changement de politique commerciale
Motivation financière
Stimulation
Changement de format, de répartition géographique
Promotion et communication distributeurs
Amélioration de l'image de l'entreprise auprès des distributeurs
Promotion conjointe avec le distributeur
Co-advertising
Communication systématique des périodes de promotion aux distributeurs
Logistique
Aménagement du nombre de produit par colis
Adaptation des dimensions des colis, palettes.
Délai de livraison

Organisation et transmission d'informations
Circulation de l'information
Partage des sources d'informations du distributeur

Les moyens d'actions
Les moyens à la disposition des hommes de marketing, ne sont limité que par leur imagination et malheureusement les budgets accordés. Cette liste contient les moyens d'action les plus utilisés.

ACTIONS SUR LE PRODUIT
Adaptation du produit pour un nouveau segment
Réunion de plusieurs produits pour constituer une nouvelle offre groupée (package de produit)
Ajouter du service à un produit
Modification d'emballage
Modification de packaging
Protection par brevet
Relancement d'un produit après modification
Lancement de produit (entièrement nouveau, partiellement nouveau, superficiellement nouveau)
Modification de la valeur ajoutée du produit
Avec le même technologie produire un bien différent
Changement de technologie du produit
Édition de catalogue, fiche produit

ACTIONS SUR LES PRIX
Adaptation du prix de base (tarif officiel) de 1à 5%
Baisse ou hausse du prix de base de plus de 5%
Baisse ponctuelle du prix par une remise immédiate
Baisse du prix moyen annuel par une remise de fin d'année
Baisse du prix de vente au consommateur final (par prime directe ou différée)
Changement d'équilibre entre les remises de bases, remises quantitatives et remises de service
Changement des délais de paiement
Changement du taux d'escompte

ACTIONS SUR LA DISTRIBUTION
Modification du canal de distribution
Ajout ou retrait d'un intermédiaire dans le circuit de distribution
Augmentation du nombre de points de vente
Amélioration de la qualité des points de vente
Référencement dans de nouvelles centrales régionales ou nationales
Agrandissement du référencement dans certain circuit
Merchandising
Implantation de meubles de présentation
Implantation de matériel de délimitation de linéaire, îlot, tête de gondole (TG)

COMMUNICATION
Détourner les contraintes légales
Améliorer l'image institutionnelle
Salon, foires, exposition et communication événementielle
Sponsoring, mécénat, actions caritatives
Parrainage sportif, télévisé
Communication média
Fabriquer un positionnement symbolique pour le produit
Réduire les écarts entre l'image voulue et l'image perçue
PLV
Communication écrite
Relation publique et relation presse.
Hors média
Mise en place d'actions de marketing direct
Augmentation de la couverture de la communication
Augmentation de la fréquence d'exposition à un message sur une cible
Modification du ciblage de la communication
Évocation de nouvelles utilisations d'un produits
Animation dans les magasins, avec dégustation, essai...
Distribution d'échantillon

FORCE DE VENTE
Formation de la force de vente
Motivation des vendeurs
Coordination des équipes de ventes
Utilisation de force de vente supplétives
Utilisation de nouvelle méthodes de ventes
Changement des cibles de la force de vente

PROMOTION DISTRIBUTEUR
Mise en place de concours sur le lieu de vente
Animation et formation des vendeurs du magasin
Promotion sur les prix
Promotion par jeu-concours
Communication dans les magazines professionnels

LOGISTIQUE
Adaptation des expéditions du fabricants aux contraintes du distributeur
Baisse du délai de livraison
Baisse du minimum de commande franco
Utilisation d'un entrepôt

ORGANISATION
Mise en place de l'EDI (Échange de Données Informatisé)
Amélioration du circuit de commande
Facturation et paiement électronique
Connaissance des rotations aux points de vente en temps réel par le fabricant
Système de livraison automatique
Consultation du stock fabricant par le distributeur
Prise de commande par téléphone

Liste des stratégies marketing
Pour finir cette succession de liste, les stratégies classiques sont énumérées. Encore une fois, le rôle du marketing est de choisir et de doser avec bon sens les éléments qu'il a à sa disposition, et en aucun cas de choisir une solution toute faite. La stratégie est le plan prévoyant l'ensemble des actions à mettre en oeuvre pour atteindre un objectif, et les combinaisons sont nombreuses.
Contrairement aux autres listes, ici, une explication par stratégie s'impose.

LES STRATÉGIES GÉNÉRALES
Stratégie de replis
L'entreprise opère un retour au métier de base.
Kodak abandonne le marché de la vidéo, pour se replier sur la photo argentique et numérique.
Stratégies proches : désengagement, désinvestissement.

Stratégie de maintien
L'entreprise conserve sa part de marché en adaptant légèrement son offre aux évolutions de la demande.

Stratégie de fidélisation
L'entreprise conserve sa part de marché en rappelant sa présence et en contrant la concurrence.

Stratégies de conquête
L'entreprise choisit une stratégie dynamique qui modifie fortement sa position sur le marché (produit objectivement nouveau, nouveau segment de clients, nouveau circuit de distribution...)

Stratégie de sophistication
Une entreprise utilise l'image particulière de sa marque pour lancer des produits courants.
Chevignon utilise son image pour lancer des produits de papeterie.

Stratégie d'imitation
L'entreprise copie les produits leader.
Les marques de distributeur sont des imitations des meilleurs produits de chaque rayon.

Stratégie de benchmarking
L'entreprise établit des normes supérieures issues d'entreprise leader sur d'autres secteurs d'activité, et s'inspire des mêmes méthodes pour progresser.

Stratégie de défricheur (first to the market)
L'entreprise cherche à être à tout pris le premier intervenant sur un marché.

Stratégie d'éloignement
L'entreprise choisit un nouveau marché, une nouvelle activité pour limiter sa dépendance face à son métier d'origine.
Philip Morris sort du marché du tabac (très controversé aux USA) pour entrer sur les marchés agroalimentaires.

Stratégie de couverture maximum
L'entreprise cherche à satisfaire tous les besoins de tous les segments de population par un offre appropriée.
Renault fabrique des voitures pour tous les Français

Stratégie d'épuration
L'entreprise retire de son offre tout ce qui est inutile par rapport au réel besoin de ses clients.
Les hard-discounter ne décore pas les points de vente, le client vient chercher un prix bas.

Spécialisation par segment de marché
Une entreprise se spécialise sur son segment de marché, basé sur la connaissance de ce segment elle cherche à satisfaire un grand nombre de besoins d'une même catégorie de consommateur.
Les fournituristes de bureau proposent les plus de produits possibles sur leurs catalogues.
Stratégie proche : concentration

Stratégie de spécialisation sur une niche
L'entreprise prend un produit existant et le dédie entièrement à un segment de clientèle
Un promoteur immobilier vend des appartements en résidence du 3ème âge.

Stratégie de leader (meneur)
L'entreprise profite de sa position supérieure (en terme de coûts, d'historique, d'expérience, de structure financière) pour justifier et conforter sa position.

Stratégie de suiveur
L'entreprise suit le leader et le challenger dans leurs initiatives pour maintenir ses parts de marché.

Stratégie de challenger (prétendant)
L'entreprise met en avant son dynamisme, ses bonnes relations de clientèle, son organisation flexible pour prendre la place du leader.

Stratégie d'expansion géographique
L'entreprise agrandit son rayon d'action au delà de ses frontières habituelles
En général il s'agit d'exportation, ou de produits régionaux vendus dans toute le France.

Stratégie de croissance intensive
L'entreprise améliore la position de ses domaines d'activités stratégiques, par la prise de parts de marché à la concurrence.

Stratégie extensive de développement de marché
L'entreprise participe (par une action individuelle ou collective) à l'augmentation de la demande primaire par le recrutement de nouveaux consommateurs.

Stratégie intensive de développement de marché
L'entreprise développe la consommation du même produit sur les mêmes consommateurs en proposant de nouvelle utilisation, ou en changeant les habitudes de consommation.
Le slogan "Le fromage c'est où on veut quand on veut" développe la consommation en dehors des repas.

LES STRATÉGIES SUR UN ÉLÉMENT DU MARKETING-MIX
Stratégie de spécialisation par produit
L'entreprise développe toute les applications sur son produit phare (leader), pour satisfaire de nombreux segment de marché avec le même produit. Le produit n'est pas différencié, mais l'offre peut être spécifique à chaque segment.
Un fabricant de panneaux de particules en bois vend le même produit à la distribution (grandes surfaces de bricolage), aux industriels du meuble, aux entreprise de bâtiment et aux artisans.

Stratégie de spécialisation d'une gamme
L'entreprise développe autant de déclinaison de son produit qu'il en existe d'application.
Teac est spécialisé dans l'enregistrement analogique et fabrique des platines cassettes de salon (2 pistes) et des enregistreurs de studio (24 pistes).

Stratégie de spécialisation technologique
Une possède un savoir-faire technologique, qu'elle exploite pour fabriquer divers produits, sans lien apparents.
Beecham, sur les mêmes connaissances chimique, fabriquait des colles (UHU) et des produits cosmétiques (Williams).
Stratégie proche : proximité technologique

Stratégie d'innovation
L'entreprise apporte des changements suffisamment important à ses produits pour qu'ils soient ou apparaissent nouveau.

Stratégie de différenciation
L'entreprise modifie les caractéristiques techniques de son offre pour la distinguer des concurrents.

Stratégie de différenciation
L'entreprise modifie la communication sur son offre pour la distinguer des concurrents.

Stratégie de positionnement
L'entreprise adopte un positionnement de produit fort, et communique dessus
Zest est le savon qui réveille.

Stratégie de distribution exclusive
L'entreprise cherche à être représentée seule dans un point de vente.
Par exemple : système de franchise.

Stratégie de distribution sélective
L'entreprise choisit ses distributeurs selon certains critères, lieu, présence de vendeurs spécialisés, possibilité de démonstration.
Le vente de club de golf est subordonnée à la présence d'un practice.

Stratégie de distribution intensive
L'entreprise essaye de multiplier la rencontre du consommateur par le plus de point de vente possible.
Le même briquet BIC est en vente partout.

Stratégie de pénétration
L'entreprise pratique une politique de prix bas pour rendre son produit attractif à un maximum d'acheteur.
Une entreprise de prêt à porter vend tous ses costumes à prix unique, volontairement inférieur à la concurrence.

Stratégie d'écrémage
L'entreprise pratique une politique de prix haut, pour justifier un positionnement, ou pour rentabiliser le produit avant qu'il ne soit copié.
Une entreprise de prêt à porter prestigieuse vend ses accessoires à un prix psychologiquement élevé pour limiter l'accès à sa marque, par contre le reste des vêtements est à un prix normal.

Stratégie de discrimination
L'entreprise pratique une politique de prix haut, avec des remises accessible uniquement à certains acheteur.
Un fabricant de carrelage a un différentiel de 50% entre le prix par m² et le prix par palette pour favoriser les grossistes avec stock.

Stratégie de pull (d'attraction)
L'entreprise communique pour rendre son offre désirable au point que le consommateur demande expressément celle ci. Il s'agit de faire acheter le produit.
La communication institutionnelle est un moyen pull

Stratégie de push (de stimulation)
L'entreprise rend son produit très accessible, en terme de prix, de disposition... pour qu'il s'impose de lui-même au consommateur. Il s'agit de faire vendre le produit.
La promotion (prime ou concours) et la PLV sont des moyens push

LES STRATÉGIES DE CROISSANCE EXTERNE
Stratégie de croissance externe
L'entreprise prend possession d'une autre entreprise, elle achète une part de marché au lieu de la créer par le développement de ses marques.

Stratégie de croissance intégrative
L'entreprise achète un concurrent direct, un fournisseur direct ou un distributeur. C'est souvent une mesure de précaution.

Stratégie de diversification verticale
L'entreprise achète une entreprise avec qui elle pourra commercer et développer des synergies.

Stratégie de diversification horizontale
L'entreprise achète une entreprise de même niveau. L'entreprise achetée a souvent un point commun avec l'acheteur, même client ou même fournisseur ou produits de même image...

Stratégie de diversification financière
L'entreprise prend des participations financières dans des entreprises plus rentable que la sienne.
Politique de holding

Les stratégies sont différenciées en action, réaction, anticipation. Ce découpage permet de décrire dans quel environnement sont élaborés les réflexions. Il faut constater dans la réalité que les apparences ne sont pas aussi simple. Les entreprises ne sont pas faites d'un seul tenant, elles n'ont pas qu'un seul métier, elles en ont parfois plusieurs, chacun regroupés dans un Domaine d'Activité Stratégique (DAS). Pour un DAS l'entreprise peut être en phase d'action, et en phase d'anticipation sur un autre DAS. Cela fait d'ailleurs partie d'une stratégie d'avoir plusieurs cordes à son arc, plusieurs marché qui ne sont pas tous mûrs en même temps.

Méthodologie d'étude de cas

Avant tout, réussir une étude de cas est une question d'état d'esprit. Pour faire la bonne analyse, prendre les bonnes décisions, pour orchestrer votre somme de connaissances théoriques au service d'une stratégie, il faut être un professionnel. Pour assumer toutes les responsabilités du manager en marketing il faut jouer son rôle. La bonne étude de cas commence par un jeu de rôle.

Il n'y a pas de solution et encore moins de correction unique à un cas. Le marketing, quoi qu'en pense certain, n'est pas une science exacte. La cohérence est plus importante que la pertinence des stratégies et des tactiques proposées. La complexité de la vie de l'entreprise est telle, que la qualité de votre travail dépend plus de votre capacité à comprendre, analyser, justifier, convaincre... qu'à trouver une solution meilleure que celle des professionnels de l'entreprise.

En un mot : soyez un manager, vous deviendrez un manager, et vous conduirez votre entreprise d'un jour vers le succès.

Présentation des études de cas
Tronc commun à tous les cas

Tous les cas décrivent à travers un énoncé :
une situation de marché
une organisation (industrie, entreprise, association...)
une situation concurrentielle

Face à cette description, il faut produire une analyse, et prendre une décision dans le cadre d'un plan d'action

ANALYSE
La liste de problèmes rencontrés n'est pas infinie, c'est leurs combinaisons qui l'est.
Problème d'homme, de structure
Problème de positionnement
Problème juridique
Problème de production
Apparition de nouveaux concurrents
Poids important des fournisseurs

Une bonne analyse met en évidence les liens entre ces problèmes simples.
· Identifier la nature des problèmes ou des opportunités
· Mobiliser votre expérience au service de la recherche de renseignements théoriques ou factuels

LA PRISE DE DÉCISION
L'analyse est la base de vos décisions. Une décision, même bonne, sans justification, ou sans la communication de cette justification, est réputée mauvaise . Vous décidez de la stratégie marketing à adopter

· Mobiliser vos connaissances acquises (votre savoir est, enfin, mis en oeuvre)
· Justifier les décisions
· Orchestrer ses connaissances autour d'une stratégie

LE PLAN D'ACTION
C'est la partie visible de votre travail, c'est le résultat de la stratégie choisie.

· Émettre des recommandations d'actions opérationnelles
· Formuler un plan marketing ou une simple recommandation d'action

Les types de cas

Dès la première lecture vous avez une vue générale du problème qui se pose à l'entreprise, notez cette première impression, c'est souvent un des facteurs clés de succès. Cela vous permettra immédiatement de mobiliser les connaissances à mettre en oeuvre pour le résoudre. En établissant votre propre classement des cas par grandes catégories , vous retrouverez facilement des situations analogues et des débuts de solutions à confronter à votre analyse.

La difficulté du cas mérite d'être évaluée, inutile de mobiliser trop de force pour un cas facile, en jugeant rapidement la difficulté du cas vous améliorerez votre échelle de priorité, les questions urgentes ne sont pas forcément importantes.

Pour avoir une stratégie en phase avec les besoins de l'entreprise, il est nécessaire de prendre conscience de la situation, et de la genèse du problème. C'est pourquoi les cas qui vont suivre sont classés en trois catégories : stratégie de réaction, d'action et d'anticipation.
Dans la première catégorie les entreprises sont en déséquilibre, elles n'ont pas vu venir les changements, et un des objectifs des stratégies de réaction est de créer un nouvel équilibre à la fois interne et externe (pour contrer un nouveau concurrent qui prend des parts de marché, la politique de prix est révisée).
Les stratégies d'action visent à changer l'équilibre établi, en ajustant les ressources internes de l'entreprise aux effets souhaités en externe (pour conquérir de nouveaux distributeurs une nouvelle méthode de commercialisation sera mise en place).
Quant aux stratégies d'anticipation, elles ont pour objet de préparer l'avenir en étudiant les risques d'une série de décisions, elles sont prospectives et visent à préparer les forces internes de l'entreprise pour s'adapter aux futurs changements externes, ou même les provoquer. Le temps venu elles deviendront des stratégies d'action (le commerce à distance prend de l'importance, comment adapter les supermarchés de proximité ?).

Les principes de base
LA POSITION DE L'ÉTUDIANT
Vous êtes salarié de l'entreprise, sauf s'il est précisé un autre poste (auditeur, publicitaire), mais dans tous les cas, le rôle est celui d'un professionnel. Cela implique une certaine connaissance du dossier.
Il n'est donc pas nécessaire de rappeler les évidences de l'énoncé si l'évidence étaye une thèse, ou un point d'analyse. Il n'est pas utile de rappeler la date de création de l'entreprise, à moins que cela constitue une force par rapport à la concurrence et que cet élément soit utilisé dans les argumentaires de vente.
Le professionnel émet des hypothèses, lorsque les éléments en sa possession ne sont pas suffisant il ne se cache pas derrière des lacunes de l'énoncé, mais formule des questions à résoudre dans le futur. Vous avez accepté cette étude de cas (ou vous y êtes obligé, ce qui revient au même), il est trop tard pour reculer, il faut assumer, faire des hypothèses, proposer des solutions et éventuellement dire qu'elles sont partielles, dire aussi comment ces solutions pourront évoluer à la lueur de nouveaux éléments.
L'étude de cas consiste en partie à trouver des solutions et pas à chercher des excuses. Votre position doit être positive.

LE STYLE

Le plus direct possible. Les phrases simples, même pour exprimer un raisonnement complexe. Dites les choses clairement, prenez des risques. Bien sûr le rapport est écrit à la première personne (Nous... Je... nos clients...)

Le plus professionnel possible, pas de rappel de cours, pas de généralités. Des mots de l'entreprise pour des problèmes d'entreprise.

N'en dites pas trop, qui prouve trop ne prouve rien. Un argument suffit à justifier vos actions, ne cherchez pas la perfection, vous risquez de trouver le fouillis.

Enfin votre rapport doit être enthousiaste, c'est votre projet, votre métier, une partie de votre vie...

MÉTHODE DE TRAVAIL DE PRÉPARATION
1. Lecture active du cas
2. Déterminer le type du cas
3. Lister les problèmes à résoudre
4. Situer le contexte
5. Chercher des exemples de cas identiques
6. Lister tous les objectifs possibles
7. Lister les tactiques possibles
8. Lister les techniques de communication adaptées aux cibles
9. Bâtir un budget rapide
10. Donner un titre au rapport
11. Choisir un objectif et une stratégie
12. Commencer la rédaction du rapport

Conseil pour la rédaction du rapport
Plan idéal du rapport
1. Titre
2. Sommaire paginé
3. Résumé managérial
4. Analyse
5. Système d'objectifs
6. Stratégie (et les alternatives)
7. Plan marketing
8. Recommandation d'actions
9. Budget

Le titre
Idéalement le titre est évocateur de la façon dont vous souhaitez traiter le cas. Le fait principal, l'axe majeur de la stratégie à mettre en place ou encore l'objectif principal peuvent figurer dans le titre.

Par exemple :
* à la conquête par le sourire
* le nouveau service-plus de la banque
* retrouver notre métier
* la bataille de l'image

Idem pour le titre de chaque partie de votre rapport, une évocation du contenu est toujours bienvenue. Un titre efficace est indéniablement mobilisateur.

Plus simplement, si vous manquez de temps et de créativité, le titre annonce ce qui va être le coeur du sujet : plan marketing de "nom de l'entreprise", ou le nom de code du projet.

Résumé managérial
C'est le fil directeur qui permet au lecteur d'apprécier en un seul coup d'oeil le bien fondé du dossier. C'est la page du roi. Cette page explicative est placée avant l'analyse et la stratégie, pour justement servir de clé à la lecture de ces dernières.
Le résumé managérial se compose de trois parties.
LES FAITS MARQUANTS
Éléments principaux des points forts et points faibles
Éléments principaux du contexte économique
Fait marquant du produit, des parts de marché
Uniquement les éléments qui ont un rapport direct avec la future stratégie.
L'OBJECTIF ET SYSTÈME D'OBJECTIFS
Énoncé de l'objectif principal du plan, ainsi que la liste rapide des objectifs secondaires, sans aucune justification. L'aspect synthétique ne doit pas faire oublier les chiffres. Si un objectif est le recrutement de nouveaux utilisateurs, il faut préciser combien et dans quel laps de temps.
LA SYNTHÈSE DES PLANS D'ACTION
Principales lignes du plan marketing, et quelques recommandations d'actions importantes, chiffres clés du budget. Quelques mots sur la stratégie générale. C'est le moment de prendre des risques et d'évaluer l'apport chiffré de chaque action importante : "Le lancement de X apportera dans un délai de deux ans 15% du chiffre d'affaires de l'entreprise et 10% de la marge totale. Les retombées de ce lancement en terme de contribution concourront à la baisse générale du taux de frais généraux de 5%.". Avec cette information le résumé managérial joue son rôle d'incitateur à la lecture et de clé d'entrée pour l'analyse et les objectifs.

L'analyse utilitaire
L'analyse ne doit pas être exhaustive, elle doit être utile. L'analyse donne les fondements des objectifs et de la stratégie. On ne trouve ici que les points majeurs qui seront repris dans ces éléments. Un point d'analyse utile :
explique la situation ou le contexte concurrentiel
dresse le bilan du produit
explique l'état de l'entreprise (financier, social ...)
explique l'évolution des clients

UNE DESCRIPTION FACTUELLE
C'est la description précise du point d'analyse. La source de ce point est mentionnée lorsque cela est possible. Un graphique, un tableau peuvent servir de support au texte.

Par exemple :
Taille du marché (en volume, en litre, en francs...) source Nielsen ou autres
Poids et évolution des segments, sur un circuit, sur une période
part de marché de la concurrence sur un segment
évolution des marques dans le monde
évolution du consommateur
changement législatif

EXPLICATIONS
C'est la valeur ajoutée de votre analyse, il s'agit de donner votre avis sur le point soulevé, de justifier sa présence et son importance. Vous pouvez commenter, donnez des points de comparaison avec d'autres marchés connus. Corréler avec d'autres points d'analyse et dire en quoi la conjonction de ces points est un facteur atténuateur ou accélérateur.
Expliquer à qui profitent les évolutions, dans quelle mesure l'évolution du portefeuille produit est dangereuse pour l'entreprise.

LA CONCLUSION : LE CHAMP DES POSSIBILITÉS ET LES OPPORTUNITÉS
Pourquoi ce point d'analyse est pertinent

Par exemple:
Point d'analyse : marché en volume
Le marché du jet ski évolue de +40% par an. C'est un marché très dynamique comme le VTT. Les parts de marché prise au début valent de l'or lorsque le marché grandit.

Le système d'objectifs
RAPPEL DE LA VOCATION
Vocation, marché de base, métier de l'entreprise, business définition sont des synonymes pour exprimer ce qui défini le mieux la destination des efforts de l'entreprise sur son marché.
S'il y a lieu précisez les différents domaines d'activité stratégique de l'entreprise et leur organisation.
L'OBJECTIF PRINCIPAL
L'objectif principal n'est atteint que lorsque toutes les actions recommandées sont réussies sans exception.
L'objectif principal est précis, il est souvent exprimé en terme de part de marché, volume, profit, contribution, notoriété, image, comportement...
Les objectifs doivent être quantifiés et même si cet exercice est difficile, il est possible de rappeler qu'une procédure de révision adaptera les objectifs au fil du temps. Mais il est important, avant d'engager les ressources de l'entreprise, de pouvoir se représenter ce que sera le résultat si tout fonctionne.
L'objectif fait aussi partie du rêve, en restant réaliste, l'objectif doit être ambitieux (ou argumenté comme tel).
LES OBJECTIFS INTERMÉDIAIRES OU SOUS OBJECTIFS
Les objectifs intermédiaires forment un système d'objectif avec l'objectif principal. Tout concurrent, à différents degrés, à la réalisation de l'objectif principal. Un objectif marketing (gain de DV) peut comporter des sous-objectifs qui ne sont pas d'ordre marketing (amélioration du système informatique des commandes).

La stratégie recommandée
Ce sont les grands axes du plan d'action, leurs enchaînements et leur organisation dans le temps.

La stratégie alternative (si nécessaire)
Si une stratégie alternative a une chance de pouvoir être mise en oeuvre, il faut simplement la mentionner ici. Cette alternative n'a pas pour objet de montrer que vous n'êtes pas parti aveuglément dans une seule voie, mais de prévenir un éventuel échec de la stratégie initiale. Dans cette éventualité, les paramètres qui vont décider de la mise en place de cette nouvelle stratégie doivent être définis.
Attention: cette alternative doit être induite par l'analyse, elle ne doit pas tomber du ciel, la limite du hors sujet est vite dépassée.
Le plan marketing
Le plan marketing, déjà bien amorcé par la description des objectifs, se résume ici à un planning des opérations prévues en ligne avec les objectifs et la stratégie. La justification du plan marketing est d'assurer la cohérence des actions, et la délégation des tâches à l'intérieur de l'entreprise. C'est un document récapitulatif de planification auquel chacun peut se reporter.
Son articulation met ligne les objectifs, la stratégie et les actions, pour en vérifier une dernière fois avant l'exécution l'adéquation.

Les recommandations d'actions
Suivant le temps imparti au traitement du cas, il est possible d'aller plus ou moins loin dans le détail des actions, en allant d'une simple évocation des principes de base à l'exposé tous les détails de la mise en place de l'action.
De manière certaine chaque description d'action comporte :
un objectif ou plusieurs objectifs
une description de l'action
sa modalité
sa cible
sa durée
les implications financières, humaines
les effets conjoncturels ou structurels
les résultats attendus
les critères d'évaluation.

Si plusieurs actions entrent dans la même logique il est préférable de les associer pour ne pas répéter les éléments communs.
Pour facilité la lecture une présentation standard des actions est toujours appréciée.
La budgétisation
Il est primordial de chiffrer les actions proposées. Les finances étant le nerf de la guerre, la rentabilité des entreprises est un critère de succès. Il faut que les budgets mis en oeuvre soient en adéquation avec les résultats attendus.
L'utilité de cette partie est de présenter un récapitulatif budgétaire, sous forme de tableau ou de graphique, de la globalité des actions, rassemblées et triées selon plusieurs critères (temps, type d'action, degré de priorité).
Un commentaire sur les sommes investies, par rapport au passé, par rapport au chiffre d'affaires, par rapport aux résultats attendus ou tout autre paramètre est nécessaire.
Si vous ne connaissez pas le coût des actions que vous mettez en oeuvre, partez de suppositions et dites le.

Chapitre 2 CAS Banque Communale de Crédit

Résumé et questions
C'est un cas de positionnement de service, d'une difficulté moyenne.
A la veille de décider d'importants investissements, les dirigeants de la Banque Communale de Crédit (BCC) sont en pleine réflexion sur le véritable métier de banquier. Pour l'instant la BCC offre les mêmes produits à tous ses clients. Son directeur général se demande quelles sont les réelles attentes des consommateurs de produits bancaires ? Tant en matière de produit que de services.
Quels investissements seront apprécié à leur juste valeur par les clients ? Trouvez les facteurs clés de succès de la banque idéale. La stratégie marketing de couverture maximale est-elle la seule alternative valable ? Faut-il créer de nouveaux produits bancaires ? Faut-il créer des groupes de produits (package) et les commercialiser sous un nouveau nom de baptême ? Que pensez-vous des campagnes de publicité tant locale que nationale ? Les dépenses marketing publicité pourraient-elles se répartir différemment ?

Titre 1 . La banque dans tout ses états
Jacques Guigal, directeur général de la renommée BCC (Banque Communale de Crédit), relit pour la troisième fois son plan d'investissements 1994. Dans son bureau de 50 m², situé dans les quartiers résidentiels de la banlieue lyonnaise, au dernier étage du nouveau siège social de la BCC, Guigal se demande, très sincèrement, sur quelles bases prendre sa décision.
Le rapport qu'il a sous les yeux établi la liste des investissements demandés au budget 1994, ce rapport a été préparé par le directeur général adjoint. Guigal est partagé entre deux sentiments antinomiques, il ne sait pas si ces investissements sont ambitieux, donc trop haut, ou trop beaucoup trop faibles, par rapport à des besoins de développement de la banque.
Le montant des investissements demandés en 1994 est de 15 millions de francs, à titre de comparaison ils étaient de 40 millions en 1986, année faste s'il en est, et de 35 MF en 1990. Mais pour 1994 le bénéfice prévisionnel n'est que de 1 millions de franc. Et Jacques Guigal sait bien que ce chiffre est purement esthétique et que la réalité financière de 1994 sera sans doute la même qu'en 1993, et se soldera par une perte d'environ 5 millions de francs.
Au fil de sa réflexion, la question ne se résume pas seulement à un montant d'investissement, qu'il sait par ailleurs nécessaire, mais s'élargit au concept même du métier de banquier. Il se souvient d'une étude menée par un cabinet marketing et dont à l'époque il avait préféré ne pas trop tenir compte. La conclusion de cette étude
visait, maladroitement, à remettre en cause le service apportés par les banques en général, et par la BCC en particulier.
L'idée avait fait son chemin et resurgissait aujourd'hui, au pied du mur de la décision. Jacques Guigal avait un mois devant lui, et décida de le mettre à profit pour lancer un plan de réflexion à travers la banque. Tenant le faux prétexte de l'investissement de 15 MF, il convoqua le comité de direction de la BCC et tint ce discours, après en avoir avertit son directeur général adjoint :
"Messieurs, nous sommes aujourd'hui le 15 septembre et je souhaite, avant de statuer sur le montant et la répartition des investissements, avoir un audit de la banque. Je veux m'assurer que nous sommes sur la bonne voie, et que nos clients tireront un avantage des investissements que nous avons prévu de réaliser. Vous l'avez compris, c'est à travers les yeux de nos clients que je souhaite orienter votre réflexion. Pour donner le maximum de chance à cet exercice, que je juge prioritaire, je souhaite que tout autre projet soit stopper pour un mois. Et je vous donne donc rendez-vous à tous le 15 octobre pour vous écouter nous décrire, ce que j'appellerai la banque idéale de nos clients. Encore un mot pour préciser qu'il ne s'agit là ni de démagogie, ni d'une remise en question de l'excellent travail que vous avez tous fourni par le passé, mais simplement de pragmatisme et de volonté de gagner nos futurs challenges. Dans l'intervalle, je serais, ainsi que le directeur général adjoint, à votre disposition pour critiquer constructivement vos avant-projets. A mon sens, rien n'est plus important que de consacrer votre énergie sur ce sujet, car j'ai la conviction que de ces conclusions dépend l'avenir de la BCC. Merci. "
A l'issue de ce discours, nombre de questions des membres du comité de direction affluèrent. Ces questions ne se rapportaient pas à l'audit en lui-même, mais à la manière de gérer les affaires pendant le mois réservé à cet audit. Jacques Guigal répondit patiemment à ces questions avec un maître mot : la délégation. La banque ne compte pas moins de 700 salariés, dont un tiers de cadres, laissez les personnes responsables prendre les décisions pendant les semaines de l'audit.
A part, Jacques Guigal demande au directeur marketing de lui donner les éléments qu'il possède en l'état, pour se forger sa propre idée.
Titre 2 . Le dossier marketing
Historique de la BCC
La BCC est implantée à Lyon et dans la région depuis 1955. La banque possède 18 agences à Lyon et dans sa proche banlieue, et 45 agences dans la région Rhône-Alpes (c'est à dire les départements de l' Ain, l'Isère, la Drôme, Savoie, Haute-Savoie, Ardèche et Loire).

La BCC est reliée à d'autres banques régionales au travers d'un réseau sous une enseigne mutualiste: l'Union Nationale des Banques de Crédit. Ce réseau permet à la BCC d'avoir une couverture nationale et même internationale. Ainsi les clients de la région lyonnaise profitent des services des autres banques du réseau lorsqu'ils sont en déplacement.

Le siège de l'Union Nationale est à Paris et offre des services de haut niveau pour aider les banques régionales sur des dossiers complexes tels qu'introduction en bourse de leurs clients, opération de haut de bilan, opération de capital risque, opération de couverture sur les devises étrangères, et surtout l'Union Nationale permet un accès direct au marché des valeurs mobilières (la bourse).

L'Union Nationale a aussi pour vocation de conseiller les banques régionales sur leur politique générale, en tenant compte de toutes les spécificités. L'Union Nationale procure aussi aux banques régionales une série d'information sur les marchés, des analyses sectorielles, des données économiques nationales et mondiales. L'Union Nationale est membre de l'AFEC (Association Française des Établissements de Crédit)

L'Union Nationale organise une ou deux campagnes de publicité chaque année. En 1990 le budget avait été doublé pour passer à 5 MF, mais devant le peu de résultats il a été ramené l'année suivante à 2.5 MF, les banques régionales pouvant compléter cette campagne par d'autres actions sur leurs régions.

Stratégie marketing de la BCC
La stratégie marketing de la BCC est typique du milieu bancaire. Peu de banque ont réussi à se positionner sur un segment de population en particulier. La plupart des banques essayent, tant bien que mal, de toucher toute la population. La BCC est une banque généraliste et a toujours eu une stratégie de couverture maximale.

Selon leurs localisations les agences sont plus ou moins orientées sur un certain type de clientèle (particuliers, entreprises, commerçants, artisans, professions libérales).

Chaque agence a une clientèle spécifique, c'est le résultat de sa zone de chalandise et en aucun cas d'une politique volontariste. De fait, les 63 agences forment une structure de clientèle diversifiée qui représente bien la population de la région.
La plupart des banques concurrentes présentent ce même aspect généraliste, mais quelques unes ont réussi grâce à la communication à avoir une image de banque plutôt haut de gamme (alors que la clientèle est restée la même).

Les grandes menaces pour la BCC sont :
* arrivée de concurrents étrangers à Lyon (type Barclays)
* rémunération des comptes courants (loi européenne)
* banalisation du métier de banquier par la concurrence des grandes surfaces (carte PASS de Carrefour)
* importance accrue des banques sans guichet (type Cortal)

Les grandes opportunités pour la BCC sont :
* un réseau de 63 agences bien intégrées au tissus régional
· la possibilité de développer la vente de produits non bancaire (assurance, voyage)

Les produits de la BCC

Les produits bancaires sont assez particuliers. Leur fabrication est spéciale à plusieurs égards:

Souvent le produit est créé par le Ministère des Finances, c'est le cas pour les "best sellers" des produits d'épargnes, le PEL. Tout comme la création du PEL, celle du PEA, dernier né des produits d'épargne, répond à une mission précise, stabiliser les mouvements d'argent sur la bourse de Paris.

Les produits bancaires, qui ont tous pour matière première l'argent, sont très facilement copiables. Aucune banque ne peut avoir d'exclusivité, sauf disposition particulière de la loi (par exemple pour le Livret de Caisse d'Épargne est resté longtemps le seul produit d'épargne à être non imposable)

Les produits se divisent en quatre grandes catégories : caisse, titre, information et produits non bancaires.

PRODUITS CAISSE POUR LES PARTICULIERS

Moyens de crédit
Crédit personnel
Crédit voiture
Crédit travaux
Crédit étudiant
Leasing voiture
Avance en compte courant
Découvert
Découvert revolving
Carte de crédit (débit différé) (170 f/an)

Moyens de dépôts et de paiement
Chèque ordinaire (G)
Carte de retrait (55 F/an)
Carte bancaire à débit immédiat (120 f/an)
GAB, la BCC met 50 GAB à disposition de sa clientèle (G)
Chèques spéciaux (chèque de banque...) (35 f par chèque de banque)
Change / Devises / Chèque de voyage
Ordre de virement (8 f)
Virement interne automatique (5.5 f)
Prélèvement automatique (G)

Moyens de placement
Compte sur livret (4%)
Bon de caisse / Bon d'épargne (4%)

PRODUITS CAISSE POUR LES ENTREPRISES

Crédit Court Terme, Moyen Terme, Long Terme
Crédit équipement, construction, exportation
Escompte, traites
Dailly
Leasing
Lettre de change automatique (avec exonération du timbre fiscal)
Service de paie

PRODUITS TITRES POUR LES PARTICULIERS

Produits de placement et d'épargne
Compte Épargne Logement (CEL) (4.5%)
Plan Épargne Logement (PEL)
PEA (Plan d'Épargne en Action)
PEP (Plan d'Épargne Populaire) (4.5%)
CODEVI (4.5%)
Compte d'épargne à long terme (6%)
Conseil et achat d'actions (courtage 0.05%)
Conseil et achat d'OPCVM (Organisme de Placement Collectif en Valeurs Mobilières: FCP et SICAV)
Conseil et achat de part de SCPI
Conseil et achat d'obligation
Gestion de portefeuille
Garde de titre
Toutes opérations de courtage

PRODUITS TITRES POUR LES ENTREPRISES

Introduction en bourse
Prise de participation
Opération de Capital Risque
Placement d'obligations
Opération de leasing
Factoring
Modèles d'analyses financières
Conseils en prise de participations et rachat d'entreprises

PRODUITS D'INFORMATION POUR LES PARTICULIERS

Domiciliation (G)
Relevé de compte mensuel (G)
Relevé de compte hebdomadaire (200 f/an)
Relevé de carte de crédit (G)
Accès minitel (3614 code BCC) (270 f/an)
Messagerie vocale (36 65 40 40 Vocalyon) (4 f/mn)
GAB Guichet Automatique de Banque (pour des opérations autres que des retraits de billets) (G)
Accès direct aux marchés des valeurs mobilières (courtage)

PRODUITS D'INFORMATION POUR LES ENTREPRISES

Accès RNIS
Information sur la trésorerie compensée

PRODUITS NON BANCAIRE POUR LES PARTICULIERS

Numismatique
Assurance vie
Autres types d'assurance
Voyage et vacances
Service de coffre
Service immobilier (proposition d'achat)

PRODUITS NON BANCAIRE POUR LES ENTREPRISES

Analyse sectorielle
Renseignement sur les clients et fournisseurs

Les clients de la BCC

La consommation des produits bancaires est tout aussi remarquable:

Les clients potentiels vont de la personne morale à la personne physique

Les consommateurs de produits bancaires sont âgés de 0 à plus de 100 ans

Une seule personne peut consommer un nombre quasi illimité de produits bancaires

Sans client une banque n'existe pas, car elle manque de matière première: l'argent. La politique de la BCC n'étant pas de se refinancer sur le marché monétaire, elle doit trouver chez ses propres clients la matière première; pour prêter à d'autres ce que les uns déposent.

D'après plusieurs enquêtes, les principaux griefs fait à la BCC sont les suivants:

* mauvais accueil dans les agences
* relation peu chaleureuse entre le banquier et ses clients
* services des autres banques plus intéressants

Si les deux premiers points sont justifiés, le troisième est très subjectif car les produits sont intrinsèquement les mêmes, seule change la manière de les présenter.

Intelligence accrue par rapport aux questions d'argent

De moins en moins nombreux sont les comptes avec un solde positif important pendant une longue durée.
Les clients, avec les nouveaux moyens de communication, font bouger leur argent très vite d'un compte à l'autre.
La part des dépôts rémunérés tend à augmenter fortement.

Refus de payer les services bancaires

Le projet de faire payer les chèques, évoqué en 1988, a vite été abandonné, sous la pression des clients et association de consommateurs.
Un chèque coûte environ 5 francs à la banque émettrice.

Utilisation accrue des cartes bancaires

Les clients utilisent de plus en plus ce moyen de paiement. La cotisation annuelle est de 170 f pour une carte à débit différé. La banque paie immédiatement les commerçants sur présentation des facturettes, mais ne débite son client qu'en fin de mois. C'est une avance de fond importante.

Utilisation des nouveaux moyens de communication

Les agences sont de moins en moins fréquentées (à volume d'opération égale), les particuliers préfèrent le téléphone, le minitel, et envoient leurs chèques par courrier.

Les produits bancaires se divisent en deux grands ensembles : les produits caisse et les produits titre. Les premiers sont souvent des produits basiques, les second plus sophistiqués, forment une certaine différenciation entre les banques.
Les produits caisse et titre sont divisés, en terme de fonctionnalités et en terme de tarification, selon le type de clientèle (particulier ou entreprise).

Lancements de produits en préparation

Produit Interato

Intérato est un produit de cash management (gestion de trésorerie) pour les entreprises qui possèdent plusieurs filiales, ou plusieurs succursales éloignées géographiquement.

Interato est un système sophistiqué, c'est un très bon produit, il gère les trésoreries de plusieurs filiales et remonte quotidiennement à la holding les liquidités cumulées de toutes les entreprises.

Produit Internaissance.

Ce produit est générateur de ressources pour la Banque. Il s'agit de faire proposer systématiquement par les maternités, à chaques jeunes parents, l'ouverture d'un compte au nom du nouveau né.

Les parents se verront offrir 100 faire-parts de naissance (imprimés en interne à la BCC), contre une liste de 8 personnes de la famille proche, si possible parrain, marraine, grands parents, oncles, tantes, ou amis proches de la famille.
C'est la seule obligation pour les jeunes parents.

La BCC informe par lettre les membres de la liste qu'un compte est ouvert au nom du nouveau né. Cette lettre sensibilise la famille sur l'importance d'une réserve d'argent pour le nouveau né, et propose de verser, sur le compte nouvellement ouvert, à peine plus de 1 francs par jours, soit 400 francs à chaque anniversaire.
La lettre précise aussi le montant du capital disponible à la majorité de l'enfant, la banque s'engage à conserver le compte jusqu'à cette date, en versant des intérêts de 8% par an, capitalisé annuellement.

A cette lettre est joint un coupon réponse avec une autorisation de prélèvement automatique de 400 F par an.

Les tests effectués montrent que 60% des jeunes parents sont prêts à accepter l'offre, et à donner 8 noms de leurs familles.
Le taux de remontés des coupons d'autorisation de prélèvement est de 35%. Par contre il faut prévoir un taux de défection des personnes contactées de 5% par an, après chaque versement.

Cette opération génère des coûts fixes par contrat de 200 F pour l'impression de faire parts, la gestion des comptes et les divers envois de courriers.
Pour simplifier, nous considérerons que les versements sont régulièrement étalés dans le temps, tout au long de l'année (la valeur collectée au 15 juin servira de base au calcul des intérêts de l'année).

L'investissement initial de ce projet est de 300.000 francs, cette somme sera amortie sur 4 ans.
L'argent collecté par la banque sera utilisé pour alimenter des produits de prêts à un taux actuariel net de 11%.

Produit Intermariage

Ce produit est un crédit simple avec une franchise de 1 ans et un remboursement sur 3 ans. Sa spécificité vient de la méthode de proposition et de la cible.

Ce produit est proposé à tous les couples qui se marient dans la région Rhône-Alpes, qu'ils soient clients ou non client de la BCC. Dés la publication des bans, la banque présente ses voeux de bonheur aux futurs époux, et leur propose, pour faire face aux dépenses exceptionnelles du mariage et de leur installation, un crédit de 25.000 francs. Ils n'auront rien à rembourser pendant un an, ensuite ils payerons pendant 3 ans une mensualité fixe.

L'espérance de réponses positives est de 10%, mais la BCC n'accordera pas de crédit aux couples non solvables, soit environ 30%.

Le taux d'intérêt sera de 13%.
Les frais fixes de cette opération sont de 15 francs par publication de mariage.

Produits groupés

La BCC souhaite regrouper plusieurs produits ensemble en donnant à cette offre globale un nom particulier. L'avantage est de ne pas multiplier inutilement le nombre de produit et de pouvoir cibler un segment de clientèle.
La liste des produits à grouper n'est pas encore finalisée, ni les segments prioritaires.

La communication de la BCC
MESSAGE

La BCC a toujours eu une stratégie de communication institutionnelle. Plus par obligation que par choix délibéré.
Le message est : " la banque proche de vos préoccupations"
Ce message est décliné par des mises en situation de différent segment de clientèle :
particulier jeune
particulier jeune marié
particulier famille
artisans, commerçants

Aucune communication ne met en scène un industriel ou un chef d'entreprise.

PLAN MÉDIA 1990, 1991, 1992

investissement en milliers de francs 1990 1991 1992
PQR
Le Progrès de Lyon 150 100 170
Le Dauphiné Libéré 50 45
Figaro Lyon 100 75 125
Presse gratuite
Couplage Comareg
(le 69, le 38, le 42, le 74, le 01) 70 60 60
Presse magazine
Supplément Rhône-Alpes du Figaro Magazine 320 500 350
Supplément Rhône-Alpes Télé 7 jours 65 90 120
Supplément Rhône-Alpes Express 60
Autres
Bulletin des Notaires 20 50 70
Petites Affiches Lyonnaises 25 45 80

RÉSULTATS

Le budget accordé à la publicité par la BCC est constant depuis plusieurs années, il s'établit autour de 1 MF (comprenant les frais techniques).

C'est très peu en comparaison de la pression publicitaire des banques nationales qui ont accès à la TV.

Les différentes enquêtes de notoriété sur la région lyonnaise, effectuées avant et après les campagnes régionales et nationales, montre une stabilité de reconnaissance de la BCC.
Notoriété spontanée 10%
Notoriété assistée 65%

HORS MÉDIA

A - Marketing direct

Depuis plusieurs années, la BCC mène de nombreuse campagnes de communication directe auprès de ses clients. Ces campagnes sont de plusieurs types:
- Mensuel : avec chaque relevé de compte les clients reçoivent un dépliant de 2 ou 3 volets, annonçant les événements (ouverture d'agence) ou les nouveautés (produits)
- Annuel : présentation des voeux de la BCC, document d'aide à la rédaction des déclarations de revenus, IFU (Imprimé Fiscal Unique)
- Exceptionnel : pour les lancements de produits à l'échelle nationale l'Union des Banques de Crédits fait parvenir aux banques régionales les différents matériels de ventes qui donnent souvent lieu à un mailing particulier.

La base de données de la BCC est maintenue dans le centre informatique général. Ce centre informatique a surtout une vocation de gestion et de sécurité. Les indices intéressant le marketing, tel que l'âge, le montant du plus gros virement mensuel, le secteur d'ac