Cas de marketing

Introduction

La pratique du marketing dans le vide n'a aucun sens. Ce n'est pas un science exacte, et la théorie n'a aucun intérêt en soi. Le marketing vit de ses succès dans les entreprises, et pas des démonstrations théoriques. C'est pourquoi nous, et vous, devons passer par la phase de documentation sur les marchés. Aucun ne se ressemble, chacun a ses habitudes commerciales, son historique, ses tabous, ses consommateurs aux comportements atypiques, ses distributeurs obligatoires, ses produits particuliers...
Il faut, sous peine de stérilité intellectuelle grave, fonder le marketing sur des faits et l'analyse de ses faits. Les 10 cas rassemblés dans cet ouvrage sont donc avant tout documentés. Ils sont l'eau du moulin de votre réflexion marketing. Vous trouverez peut-être que les informations qui y figurent sont trop nombreuses, mais sans présupposer du traitement que vous en ferez, il vaut mieux être prêt à tout. Les stratégies marketing sont faites de nuances, sans informations détaillées pas de nuance, pas de finesse.
Le parti pris de ces 10 cas de marketing est d'exposer clairement des faits, de la manière la plus impartiale possible, sous forme d'historique, de tableaux, orchestrés dans un plan clair. Cette forme permet un jugement rapide et sain de la situation. D'autres préféreront une forme plus romancée, avec des dialogues, des comptes rendus de réunions et des mémo. Cela apporte un trouble supplémentaire qui ne me semble pas ici nécessaire.
Des faits, des chiffres au service d'une analyse claire pour une réflexion certaine.

Le travail que vous pourrez faire sur chaque cas dépend à la fois du temps que vous comptez y consacrer et de votre expérience. Au début de chaque cas vous trouverez un résumé qui vous permettra de comprendre à quelle problématique correspond le cas et de percevoir la question qui se pose au responsable de l'entreprise et à son responsable marketing. A la fin de chaque cas, des pistes de travail guideront vos premiers pas.
La fonction marketing n'étant pas isolée dans l'entreprise toutes vos recommandations prendront en considération la politique générale de l'entreprise.

Quelques termes franco-anglais, et même plutôt anglais que français, sont utilisés dans les cas. Ces termes sont certes trop nombreux à mon goût, mais ils "collent" à la réalité des entreprises. Peu à peu il faudra appeler les "choses" du marketing par leurs noms français. Mais ces anglicismes sont aujourd'hui installés et il faut au moins les connaître.
Les cas de marketing présentés ici sont tirés de la pratique d'entreprises sur des marchés français. Le marketing commence par la compréhension des comportements des acteurs du marché, et chaque pays a sa propre intelligence marketing, tant les besoins, motivations et freins changent en passant la frontière culturelle. Et même si le positionnement de certains produits sont internationaux, localement l'adaptation du plan de marchéage (marketing-mix) est forte.
Dans un but pédagogique il apparaît plus facile d'appréhender un seul marché à la fois. Commençons par comprendre nos pairs avant de partir à la conquête de nos voisins.
Nous vous présentons ci-dessous 10 cas tirés de la réalité, seuls certains noms et certains chiffres clés ont été changé pour préserver l'anonymat des entreprises.

Présentation des cas

Les nombreuses stratégies marketing connues ont été ordonnées en trois catégories suivant les circonstances qui poussent à les analyser. C'est donc le déclenchement et la prise de conscience de la nécessité de mettre en place une stratégie marketing différente qui sont pris en compte. Il s'agit d'une classification sur les éléments extérieurs ( l'environnement) intervenant sur l'intérieur (l'entreprise).

Les trois catégories de stratégies sont :
[1] les stratégies de réaction
[2] les stratégies d'action
[3] les stratégies d'anticipation

[1] Les cas de stratégies de réaction
L' entreprise n'avait pas prévu les changements qui sont intervenus dans son environnement (nouveau concurrent, baisse de la consommation, nouvelle loi...). Elle doit mettre en place une stratégie qui a pour objectif de rétablir les équilibres passés.

[2] Les cas de stratégies d'action
L'entreprise moderne est sans cesse en mouvement. Certains de ces mouvements internes impliquent une analyse marketing (développement de nouveaux produits, changement de système de vente, changement de type de communication...). L'objectif de ces stratégies d'action est de gérer les mouvements internes de l'entreprise pour maximiser les effets externes (part de marché, introduction dans un circuit de distribution...).

[3] Les cas de stratégies d'anticipation
Aucun élément extérieur ne semble mettre en péril les positions de l'entreprise à moyen terme, mais dans le cadre de réflexions et d'analyses de risques, des stratégies d'anticipation sont élaborées. L'objectif de ces stratégies est l'étude des risques d'échec et chances de succès de plusieurs alternatives.

Les cas sont présentés en fonction du type de stratégie marketing qu'ils appellent : stratégie de réaction, d'action et d'anticipation.
Cas de réaction
L'entreprise est dans une situation non prévue et difficile, la direction doit réagir. C'est rôle du marketing d'être en première ligne et de prodiguer les recommandations stratégiques. Cette période de la vie de l'entreprise est cruciale. Une stratégie mal adaptée peut être fatale. La prise de risque doit particulièrement être étudiée. Le marketing, par son analyse, sa clairvoyance son bon sens doit trouver une solution originale et rapidement rentable.
Autres raisons de prêter attention à ces stratégies, à part leur côté salutaire, est qu'elle doivent "repenser" une partie de l'entreprise, de ses produits, de son offre. Ce n'est pas avec les solutions d'hier que la situation peut se redresser. Il faut mettre en oeuvre des moyens de correction, de défense, ou mieux, de contre attaque. Les suiveurs, par leurs manque de stratégie, ou les marchés saturés sont souvent des cas de réaction.

Cas n°1 : Banque Communale de Crédit
C'est un cas de positionnement de service, d'une difficulté moyenne.
A la veille de décider d'importants investissements, les dirigeants de la Banque Communale de Crédit (BCC) sont en pleine réflexion sur le véritable métier de banquier. Pour l'instant la BCC offre les mêmes produits à tous ses clients. Son directeur général se demande quelles sont les réelles attentes des consommateurs de produits bancaires ? Tant en matière de produit que de services.
Quels investissements seront apprécié à leur juste valeur par les clients ? Trouvez les facteurs clés de succès de la banque idéale. La stratégie marketing de couverture maximale est-elle la seule alternative valable ? Faut-il créer de nouveaux produits bancaires ? Faut-il créer des groupes de produits (package) et les commercialiser sous un nouveau nom de baptême ? Que pensez-vous des campagnes de publicité tant locale que nationale ? Les dépenses marketing publicité pourraient-elles se répartir différemment ?

Cas n°2 : Les crèmes Coconut Skol
C'est un cas de budgétisation de vente dans le domaine des produits cosmétiques, d'un niveau de difficulté moindre.
Coconut Skol est une marque de produits solaires vendue principalement en grandes surfaces. Le chef de produit doit budgeter les performance de la marque sur les années à venir. Pour cela il dispose d'une revue de marque et de divers statistiques internes et externes.
Quels sont les prévisions de ventes de chacune des références Coconut Skol ? Quels sont les implications des prévisions de vente en terme de budgets publi-promotionnel, et de rentabilité de l'entreprise ?

Cas n°3 : Les clôtures Bekaert
C'est un cas d'efficacité de communication d'un niveau de difficulté élevée.
La société Bekaert, leader mondial sur le marché des clôtures en acier, est confrontée à une situation de marché difficile. Un double phénomène se produit : une baisse des prix généralisée et une baisse de la consommation globale de clôtures. En tant que leader Bekaert a toujours défendu une politique de haute qualité qui correspond à des prix élevés. Mais devant les pertes continuelles de parts de marché les dirigeants de Bekaert sont décidés à réagir.
Quels sont les effets de la publicité ? La diversité de l'offre produit est-elle réellement nécessaire ? Quels sont les effets de politique de gamme sur le marché ? Quel surcoût les consommateurs sont prêts à payer pour une marque leader ?

Cas d'action
L'entreprise prospère et il faut préparer l'avenir. Il s'agit de mettre en oeuvre et organiser les forces de l'entreprise pour être prêt aux évolutions du marché. Les changements sont déjà plus ou moins prévisibles, et l'offre de l'entreprise doit être adaptée aux nouveaux consommateurs. Le marketing a un rôle important de catalyseur du changement.
Dans les cas d'action tous les ingrédients sont déjà dans l'entreprise, le marketing doit en modifier la proportion, c'est à dire "optimiser le marketing-mix aux contraintes du marché et adapter le positionnement des produits". C'est de l'organisation d'actions sur le moyen terme.
Les challengers (prétendants) ou les marchés en phase de croissance, sont souvent des cas d'action.

Cas n°4 : Le dentifrice Popsy
C'est un cas de positionnement d'une difficulté moyenne.
Popsy est un dentifrice pour enfants. L'entreprise Beecham qui exploite cette marque possède aussi deux autres marques de dentifrice : Aquafresh et Teelak. Chacune a son positionnement et Beecham évalue régulièrement la pertinence de ceux-ci. L'entreprise est étudiée dans sa globalité pour mettre en évidence les évolutions possibles.
Comment peut évoluer la marque Popsy dans le portefeuille d'activité de l'entreprise ? Quelles sont les directions possibles pour le développement de la gamme Popsy ? Quel sera le nouveau positionnement de la marque ?

Cas n°5 : Les chariots de golf
C'est un cas de diversification d'une difficulté moindre.
Adémarc est fabricant de PLV en acier et ses bons contacts avec la distribution l'ont amené à fabriquer pour une chaîne de magasins sport des chariots de golf en acier. Cette dernière activité prend de plus en plus d'importance, tant en terme de marge que de chiffre d'affaires et surtout en possibilités de développement. La stagnation des investissements en PLV des entreprises, et le développement du nombre de parcours de golfs et de golfeurs remettent en question les choix de développement d'Adémarc.
La société Adémarc doit-elle se diversifier sur le marché du golf, et de quelle manière ? Quelles sont les conséquences de cette diversification ?

Cas n°6 : Les vins de Classic Arôme
C'est un cas de positionnement de service et de marketing direct d'une grande difficulté.
Classic Arôme est une entreprise de vente de vins par correspondance. Cette entreprise est implantée depuis longtemps dans le monde du vin et son catalogue a considérablement évolué. Le monde du vin est à la limite de l'artisanat et de la grande consommation, et les méthodes de commercialisation sont en pleine révolution.
Comment améliorer les méthodes de commercialisation de Classic Arôme ? Quel axe de communication directe, en rapport avec une stratégie marketing à définir, doit être choisi ?

Cas n°7 : Le bâtiment et City Habitat
C'est un cas de diversification d'une difficulté moyenne.
City Habitat est une entreprise de bâtiment prospère. Elle réalise tous types de travaux dans la rénovation, la construction, la décoration. City Habitat est connue sur la région lyonnaise pour le sérieux de ses rénovations et ses prix très étudiés. Son dirigeant, pour diverses raisons, cherche à développer, ou à diversifier, son activité.
Quel secteur de diversification semble, le mieux, remplir les objectifs du dirigeant de l'entreprise ?

Cas d'anticipation
L'entreprise doit aussi être visionnaire, principalement dans des domaines où les recherches sont longues et nécessites des développements coûteux. La recherche doit être amortie, en prévoyant bien à l'avance ses futurs débouchés.
En cas d'erreur du marketing ce sont parfois des années de recherche qui sont ainsi anéanties. Les stratégies d'anticipation exigent une analyse sûre, un diagnostique complet des évolutions possibles. Le marketing doit fonder ses raisonnements, plutôt sur des changements comportementaux que sur des faits déjà constatés. C'est la dimension réellement stratégique du marketing. Il faut définir la teneur de l'offre des années à venir.
C'est de la planification de moyens sur le long terme. Les leaders (meneurs), et les marchés en phase de lancement ou de préparatifs de lancement, sont souvent des cas d'anticipation.

Cas n°8 : Télévision Haute Définition
C'est un cas de prospective marketing d'une grande difficulté.
La société Locas est fabricant de toutes sortes de composants électroniques, qui entrent dans la composition de caméras, de tables de montage et de téléviseurs. Les développements rapides des technologies obligent l'entreprise à prendre des décisions d'investissement sur base de dossiers techniques et d'études du consommateur.
Quels sont les projets que le département recherche et développement doit continuer à travailler ? Qui du consommateur final, des gouvernements et des intermédiaires de la télévision décident des futures normes ?

Cas n°9 : Les colles Habilcol
C'est un cas de diversification d'une difficulté moyenne.
Un fabricant de produit de classement (dossier, pochette, index...) étudie sa diversification sur le marché des colles de papeterie. La position dominante d'Habilclass sur le marché du dossier suspendu, entre autres, a permis de générer suffisamment de capacité d'autofinancement pour envisager une diversification, éventuellement, non-rentable sur les trois premières années. Cette diversification doit cependant à terme remplacer l'activité de classement.
Sur la base de l'analyse du marché des colles de papéterie, il est maintenant temps de prendre les décisions d'investissements. La société Habilclass doit-elle accepter, ou non, la proposition de diversification ?

Cas n°10 : La climatisation
C'est un cas de lancement de produit d'une grande difficulté.
L'entreprise Hydra invente un nouveau système de climatisation qui réduit fortement les contraintes d'installation dans un bâtiment déjà existant. Cet appareil s'adresse donc à la plus grande partie du marché, celle des immeubles construits. Cet appareil s'adresse aussi à tout type d'usage, domestique, bureau, hôtel, commerce... Un brevet protège l'exploitation de ce procédé pendant 10 ans, et Hydra entend bien exploiter ce laps de temps pour prendre une certaine avance.
C'est le plan marketing global du lancement de produit qu'il s'agit de proposer.

Récapitulatif des cas proposés
N° Titre RAA Type de produit Métier - Marché Facteur clé Niveau de difficulté
Cas n°1 Banque Communale de Crédit Réaction Service Banque Positionnement ***
Cas n°2 Les crèmes Coconut Skol Réaction PGC Cosmétique Budgétisation de vente *
Cas n°3 Les clôtures Bekaert Réaction Bien durable Clôture Communication ****
Cas n°4 Le dentifrice Popsy Action PGC Hygiène beauté Evolution de gamme **
Cas n°5 Les chariots de golf Action Équipement Loisir Diversification *
Cas n°6 Les vins de Classic Arôme Action VPC Agro-alimentaire Marketing direct ***
Cas n°7 Le bâtiment et City Habitat Action Service Bâtiment Stratégie de développement **
Cas n°8 Télévision Haute Définition Anticipation Équipement Technologie Marketing prospectif ****
Cas n°9 Les colles Habilcol Anticipation Bien durable et PGC Colle et chimie Diversification **
Cas n°10 La climatisation Anticipation Équipement Bâtiment Plan marketing de lancement de produit ***

Correction
Pour vous aider dans votre travail, vous trouverez en début de cas le résumé, en fin de cas les pistes d'action et pour 6 des 10 cas des corrigés complets en fin d'ouvrage, pour les 4 autres des conseils de travail. Vous pourrez travailler seul les 6 cas corrigés et travailler en cours avec votre professeur les cas non corrigés.
L'étude de cas est à la fois un travail "scolaire" et une préparation pour votre vie professionnelle future.
C'est pourquoi nous vous proposons de lire le prochain chapitre de méthodologie avant de commencer à travailler sur le premier cas.

Méthodologie d'étude de cas
Introduction
Pour avoir une stratégie en phase avec les besoins de l'entreprise, il est nécessaire de prendre conscience de la situation, et de la genèse du problème. C'est pourquoi les cas qui vont suivre sont classés en trois catégories : stratégie de réaction, d'action et d'anticipation.
Dans la première catégorie les entreprises sont en déséquilibre, elles n'ont pas vu venir les changements, et un des objectifs des stratégies de réaction est de créer un nouvel équilibre à la fois interne et externe (par exemple : pour contrer un nouveau concurrent qui prend des parts de marché, la politique de prix est révisée).
Les stratégies d'action visent à changer l'équilibre établi, en ajustant les ressources internes de l'entreprise aux effets souhaités en externe (par exemple : pour conquérir de nouveaux distributeurs une nouvelle méthode de commercialisation sera mise en place).
Quant aux stratégies d'anticipation, elles ont pour objet de préparer l'avenir en étudiant les risques d'une série de décisions, elles sont prospectives et visent à préparer les forces internes de l'entreprise pour s'adapter aux futurs changements externes, ou même les provoquer. Le temps venu elles deviendront des stratégies d'action (par exemple : le commerce à distance prend de l'importance, comment adapter les supermarchés de proximité ?).

Avant tout, réussir une étude de cas est une question d'état d'esprit. Pour faire la bonne analyse, prendre les bonnes décisions, pour orchestrer votre somme de connaissances théoriques au service d'une stratégie, il faudrait être un professionnel. Pour assumer toutes les responsabilités du manager en marketing il faut jouer son rôle. La bonne étude de cas commence par l'implication dans un jeu de rôle.
Il n'y a pas de solution idéale et encore moins de correction unique à un cas d'entreprise. Le marketing n'est pas une science exacte. La cohérence est plus importante que la pertinence des stratégies et des tactiques proposées. La complexité de la vie de l'entreprise est telle, que la qualité de votre travail dépend plus de votre capacité à comprendre, analyser, justifier, convaincre... qu'à trouver de meilleures solutions que celle des professionnels de l'entreprise.
En un mot : soyez un manager, vous deviendrez un manager, et vous conduirez votre entreprise d'un jour vers le succès.
La façon dont les cas sont présentés
Tout le travail de documentation est déjà fait alors que dans la réalité c'est vous qui aurez à le faire. C'est pourquoi l'étude de cas reste plus facile que la réalité.
En effet, tous les cas décrivent à travers un énoncé :
· une situation de marché
· une organisation (industrie, entreprise, association...)
· une situation concurrentielle
Face à cette description, il faut produire une analyse, et prendre une décision dans le cadre d'un plan d'action
Le travail à fournir dans une étude de cas
Il faut produire une analyse et arriver à prendre une décision à mettre en oeuvre dans un plan d'action.
Analyse
La liste de problèmes rencontrés n'est pas infinie, c'est leurs combinaisons qui l'est.
· Problème d'homme, de structure
· Problème de positionnement
· Problème juridique
· Problème de production
· Apparition de nouveaux concurrents
· Poids important des fournisseurs
Une bonne analyse met en évidence les liens entre ces problèmes simples.
· Identifier la nature des problèmes ou des opportunités
· Mobiliser votre expérience au service de la recherche de renseignements théoriques ou factuels
La prise de décision
L'analyse est la base de vos décisions. Une décision, même bonne, sans justification, ou sans la communication de cette justification, est réputée mauvaise . Vous décidez de la stratégie marketing à adopter

· Mobiliser vos connaissances acquises (votre savoir est, enfin, mis en oeuvre)
· Justifier les décisions
· Orchestrer ses connaissances autour d'une stratégie
Le plan d'action
C'est la partie visible de votre travail, c'est le résultat de la stratégie choisie.
· Émettre des recommandations d'actions opérationnelles
· Formuler un plan marketing ou une simple recommandation d'action
Méthode de travail et préparation
Méthode de travail de préparation
Dès la première lecture vous avez une vue générale du problème qui se pose à l'entreprise, notez cette première impression, c'est souvent un des facteurs clés de succès. Cela vous permettra immédiatement de mobiliser les connaissances à mettre en oeuvre pour le résoudre. En établissant votre propre classement des cas par grandes catégories , vous retrouverez facilement des situations analogues et des débuts de solutions à confronter à votre analyse.
La difficulté du cas mérite d'être évaluée, inutile de mobiliser trop de force pour un cas facile, en jugeant rapidement la difficulté du cas vous améliorerez votre échelle de priorité, les questions urgentes ne sont pas forcément importantes.
Les principes de base : La position de l'étudiant
Vous êtes salarié de l'entreprise, sauf s'il est précisé un autre poste (auditeur externe, conseil en publicité), mais dans tous les cas, votre rôle est celui d'un professionnel. Cela implique une certaine connaissance du dossier.
Il n'est donc pas nécessaire de rappeler les évidences de l'énoncé, sauf si l'évidence étaye une thèse ou un point d'analyse. Il n'est pas utile de rappeler la date de création de l'entreprise, à moins que cela constitue une force par rapport à la concurrence et que cet élément soit utilisé dans les argumentaires de vente.
Le professionnel émet des hypothèses, lorsque les éléments en sa possession ne sont pas suffisants, il ne se cache pas derrière des lacunes de l'énoncé, mais il formule des questions à résoudre dans le futur. Vous avez accepté cette étude de cas (ou vous y êtes obligé, ce qui revient au même), il est trop tard pour reculer, il faut assumer, faire des hypothèses, proposer des solutions et éventuellement dire qu'elles sont partielles, dire aussi comment ces solutions pourront évoluer à la lueur de nouveaux éléments.
L'étude de cas consiste en partie à trouver des solutions et pas à chercher des excuses. Votre position doit être positive.
1. Lecture active du cas
2. Déterminer le type du cas
3. Lister les problèmes à résoudre
4. Situer le contexte
5. Chercher des exemples de cas identiques
6. Lister tous les objectifs possibles
7. Lister les tactiques possibles
8. Lister les techniques de communication adaptées aux cibles
9. Bâtir un budget rapide
10. Donner un titre au rapport
11. Choisir un objectif et une stratégie
12. Commencer la rédaction du rapport

Tout ce travail va aboutir à la rédaction d'un rapport. Ce rapport d'étude sera semblable au rapport que fournirait le responsable marketing professionnel.
Rédaction du rapport
Le style
Le plus direct possible. Les phrases simples, même pour exprimer un raisonnement complexe. Dites les choses clairement, prenez des risques. Bien sûr le rapport est écrit à la première personne (Nous... Je... nos clients...)
Le plus professionnel possible, pas de rappel de cours, pas de généralités. Des mots de l'entreprise pour des problèmes d'entreprise.
N'en dites pas trop, qui prouve trop ne prouve rien. Un argument suffit à justifier vos actions, ne cherchez pas la perfection, vous risquez de trouver le fouillis.
Enfin votre rapport doit être enthousiaste, c'est votre projet, votre métier, une partie de votre vie...
Plan idéal du rapport
1. Titre
2. Sommaire paginé
3. Résumé managérial
4. Analyse
5. Système d'objectifs
6. Stratégie (et les alternatives)
7. Plan marketing
8. Recommandation d'actions
9. Budget

Le titre
Idéalement le titre est évocateur de la façon dont vous souhaitez traiter le cas. Le fait principal, l'axe majeur de la stratégie à mettre en place ou encore l'objectif principal peuvent figurer dans le titre.
Par exemple :
* à la conquête par le sourire
* le nouveau service-plus de la banque
* retrouver notre métier
* la bataille de l'image

Idem pour le titre de chaque partie de votre rapport, une évocation du contenu est toujours bienvenue. Un titre efficace est indéniablement mobilisateur.
Plus simplement, si vous manquez de temps et de créativité, le titre annonce ce qui va être le coeur du sujet : plan marketing de "nom de l'entreprise", ou le nom de code du projet.
Résumé managérial
C'est le fil directeur qui permet au lecteur d'apprécier en un seul coup d'oeil le bien fondé du dossier. C'est la page du roi. Cette page explicative est placée avant l'analyse et la stratégie, pour justement servir de clé à la lecture de ces dernières.
Le résumé managérial se compose de trois parties.
LES FAITS MARQUANTS
Éléments principaux des points forts et points faibles
Éléments principaux du contexte économique
Fait marquant du produit, des parts de marché
Uniquement les éléments qui ont un rapport direct avec la future stratégie.
L'OBJECTIF ET SYSTÈME D'OBJECTIFS
Énoncé de l'objectif principal du plan, ainsi que la liste rapide des objectifs secondaires, sans aucune justification. L'aspect synthétique ne doit pas faire oublier les chiffres. Si un objectif est le recrutement de nouveaux utilisateurs, il faut préciser combien et dans quel laps de temps.
LA SYNTHÈSE DES PLANS D'ACTION
Principales lignes du plan marketing, et quelques recommandations d'actions importantes, chiffres clés du budget. Quelques mots sur la stratégie générale. C'est le moment de prendre des risques et d'évaluer l'apport chiffré de chaque action importante : "Le lancement de X apportera dans un délai de deux ans 15% du chiffre d'affaires de l'entreprise et 10% de la marge totale. Les retombées de ce lancement en terme de contribution concourront à la baisse générale du taux de frais généraux de 5%.". Avec cette information le résumé managérial joue son rôle d'incitateur à la lecture et de clé d'entrée pour l'analyse et les objectifs.

L'analyse utilitaire
L'analyse ne doit pas être exhaustive, elle doit être utile. L'analyse donne les fondements des objectifs et de la stratégie. On ne trouve ici que les points majeurs qui seront repris dans ces éléments. Un point d'analyse utile :
explique la situation ou le contexte concurrentiel
dresse le bilan du produit
explique l'état de l'entreprise (financier, social ...)
explique l'évolution des clients

UNE DESCRIPTION FACTUELLE
C'est la description précise du point d'analyse. La source de ce point est mentionnée lorsque cela est possible. Un graphique, un tableau peuvent servir de support au texte.

Par exemple :
Taille du marché (en volume, en litre, en francs...) source Nielsen ou autres
Poids et évolution des segments, sur un circuit, sur une période
part de marché de la concurrence sur un segment
évolution des marques dans le monde
évolution du consommateur
changement législatif

EXPLICATIONS
C'est la valeur ajoutée de votre analyse, il s'agit de donner votre avis sur le point soulevé, de justifier sa présence et son importance. Vous pouvez commenter, donnez des points de comparaison avec d'autres marchés connus. Corréler avec d'autres points d'analyse et dire en quoi la conjonction de ces points est un facteur atténuateur ou accélérateur.
Expliquer à qui profitent les évolutions, dans quelle mesure l'évolution du portefeuille produit est dangereuse pour l'entreprise.

LA CONCLUSION : LE CHAMP DES POSSIBILITÉS ET LES OPPORTUNITÉS
Pourquoi ce point d'analyse est pertinent

Par exemple:
Point d'analyse : marché en volume
Le marché du jet ski évolue de +40% par an. C'est un marché très dynamique comme le VTT. Les parts de marché prise au début valent de l'or lorsque le marché grandit.

Le système d'objectifs
RAPPEL DE LA VOCATION
Vocation, marché de base, métier de l'entreprise, business définition sont des synonymes pour exprimer ce qui défini le mieux la destination des efforts de l'entreprise sur son marché.
S'il y a lieu précisez les différents domaines d'activité stratégique de l'entreprise et leur organisation.
L'OBJECTIF PRINCIPAL
L'objectif principal n'est atteint que lorsque toutes les actions recommandées sont réussies sans exception.
L'objectif principal est précis, il est souvent exprimé en terme de part de marché, volume, profit, contribution, notoriété, image, comportement...
Les objectifs doivent être quantifiés et même si cet exercice est difficile, il est possible de rappeler qu'une procédure de révision adaptera les objectifs au fil du temps. Mais il est important, avant d'engager les ressources de l'entreprise, de pouvoir se représenter ce que sera le résultat si tout fonctionne.
L'objectif fait aussi partie du rêve, en restant réaliste, l'objectif doit être ambitieux (ou argumenté comme tel).
LES OBJECTIFS INTERMÉDIAIRES OU SOUS OBJECTIFS
Les objectifs intermédiaires forment un système d'objectif avec l'objectif principal. Tout concurrent, à différents degrés, à la réalisation de l'objectif principal. Un objectif marketing (gain de DV) peut comporter des sous-objectifs qui ne sont pas d'ordre marketing (amélioration du système informatique des commandes).

La stratégie recommandée
Ce sont les grands axes du plan d'action, leurs enchaînements et leur organisation dans le temps.

La stratégie alternative (si nécessaire)
Si une stratégie alternative a une chance de pouvoir être mise en oeuvre, il faut simplement la mentionner ici. Cette alternative n'a pas pour objet de montrer que vous n'êtes pas parti aveuglément dans une seule voie, mais de prévenir un éventuel échec de la stratégie initiale. Dans cette éventualité, les paramètres qui vont décider de la mise en place de cette nouvelle stratégie doivent être définis.
Attention: cette alternative doit être induite par l'analyse, elle ne doit pas tomber du ciel, la limite du hors sujet est vite dépassée.
Le plan marketing
Le plan marketing, déjà bien amorcé par la description des objectifs, se résume ici à un planning des opérations prévues en ligne avec les objectifs et la stratégie. La justification du plan marketing est d'assurer la cohérence des actions, et la délégation des tâches à l'intérieur de l'entreprise. C'est un document récapitulatif de planification auquel chacun peut se reporter.
Son articulation met ligne les objectifs, la stratégie et les actions, pour en vérifier une dernière fois avant l'exécution l'adéquation.

Les recommandations d'actions
Suivant le temps imparti au traitement du cas, il est possible d'aller plus ou moins loin dans le détail des actions, en allant d'une simple évocation des principes de base à l'exposé tous les détails de la mise en place de l'action.
De manière certaine chaque description d'action comporte :
un objectif ou plusieurs objectifs
une description de l'action
sa modalité
sa cible
sa durée
les implications financières, humaines
les effets conjoncturels ou structurels
les résultats attendus
les critères d'évaluation.

Si plusieurs actions entrent dans la même logique il est préférable de les associer pour ne pas répéter les éléments communs.
Pour facilité la lecture une présentation standard des actions est toujours appréciée.
La budgétisation
Il est primordial de chiffrer les actions proposées. Les finances étant le nerf de la guerre, la rentabilité des entreprises est un critère de succès. Il faut que les budgets mis en oeuvre soient en adéquation avec les résultats attendus.
L'utilité de cette partie est de présenter un récapitulatif budgétaire, sous forme de tableau ou de graphique, de la globalité des actions, rassemblées et triées selon plusieurs critères (temps, type d'action, degré de priorité).
Un commentaire sur les sommes investies, par rapport au passé, par rapport au chiffre d'affaires, par rapport aux résultats attendus ou tout autre paramètre est nécessaire.
Si vous ne connaissez pas le coût des actions que vous mettez en oeuvre, partez de suppositions et dites le.

La check-list de l'homme de marketing
L'homme de marketing travaille au service de l'objectif global de l'entreprise. Pour cela il dispose de différents éléments qui vont composer sa stratégie, au travers du marketing-mix.
Vous trouverez dans les pages qui suivent une véritable boîte à outils pour la composition des stratégies marketing. Cette boîte à outils est constituée de quatre listes d'éléments qui reprennent les grands thèmes de la démarche stratégique d'une entreprise. Ces thèmes sont :
1. les objectifs de l'entreprise
2. les outils d'analyse
3. les éléments du marketing-mix
4. et les actions
5. Ces quatre éléments s'inscrivent dans une stratégie
Dans chacun des thèmes sont énumérés les éléments que l'entreprise prend en compte pour atteindre son objectif principal. Ces listes, vous le constaterez, sont incomplètes, et leur fondement même est très critiquable. Leur but n'est pas de réduire le marketing à un charriot de grande surface où viendraient s'accumuler des éléments disparates dans l'espoir qu'ils forment une stratégie cohérente. Leur but est de venir en aide aux étudiants qui bâtissent leurs premières stratégies sur base des cas proposés dans cet ouvrage. Et, pour l'avoir souvent constaté, son utilisation amène de bons résultats. Vous avez ici les mots, à vous de trouver la musique et l'orchestration des notions entre elles.
Dans l'expression d'une stratégie tout est affaire de nuances et de bon sens. Et même si chaque élément, pris individuellement, est simple, "l'art" de la stratégie est de les mélanger (d'où le mix-marketing) avec doigté dans un dosage original. La même action prend des allures différentes suivant les sous-objectifs de l'entreprise. Par exemple une baisse du prix tarif de 5% peut être interprétée de plusieurs manières, suivant les objectifs et la stratégie de l'entreprise. Dans un cas de stratégie de pénétration de marché avec comme objectif une augmentation des volumes de vente, cette baisse de tarif est une offensive sur les prix. Dans un cas de stratégie de suiveur (challenger) cette baisse de tarif devient une action défensive d'alignement par rapport au prix de la concurrence. Autre stratégie, autre interprétation : accompagnée d'une volonté de réduction des coûts de production, la baisse des prix devient une interprétation de la chaîne de valeur.
Il est possible de multiplier encore les exemples, et l'intérêt est de comprendre que : tout est affaire de bon sens, de nuance, de pertinence et de dosage. Voici les meilleurs ingrédients, faites en bon usage et inventez vos propres recettes de la rentabilité des entreprises.
Les buts et sous-objectifs des entreprises
Pour atteindre leur objectif principal (rentabilité des capitaux, rôle social, pérennité de l'emploi, profit, synergie des métiers ...), les entreprises se fixent des sous-objectifs. Lorsque la totalité du système de sous-objectifs est atteint alors l'objectif global et principal a toute les chances de l'être aussi. Le choix entre plusieurs stratégies marketing se fait à la lueur de ces objectifs.
Dans le cadre d'une étude de cas, chaque objectif sera précisé et quantifié.

OBJECTIFS SUR LA STRUCTURE INTERNE
Objectif de modification de structure de l'entreprise
Objectif de chiffre d'affaires
Objectif de rentabilité par réduction des coûts fixes ou variables
Objectif de réduction des coûts de production, des stocks
Objectif de rationalisation des outils, des conditionnements, de la force de vente
Objectif d'internationalisation des activités
Objectif de volume pour atteindre un seuil de production, un seuil d'approvisionnement
Objectif de développement de la part des nouveaux produits dans le chiffre d'affaires
Objectif de limitation des risques
Objectif de contribution (financière) des nouveaux produits aux frais de l'entreprise
Objectif d'amélioration de la qualité des produits et services
Objectif de coopération industrielle
Objectif de rééquilibrage du portefeuille produit

OBJECTIFS D'ORDRE GÉNÉRAL SUR LE MARCHÉ
Objectif d'augmentation de part de marché
Objectif de pénétration sur un segment
Objectif de reconnaissance
Objectif de segmentation de l'offre
Objectif de changement de comportement des utilisateurs, acheteurs
Objectif de distribution (circuits plus ou moins longs)
OBJECTIFS PRÉCIS SUR LE MARCHÉ
Objectif de réduction des délais de paiement
Objectif de faire connaître un produit
Objectif de faire aimer une marque
Objectif de faire agir le consommateur
Objectif d'augmentation de la part en linéaire
Objectif d'augmentation du nombre de point de vente sur un circuit (DN)
Objectif de qualité des points de vente sur un circuit (DV)
Objectif d'accessibilité, la visibilité des produits
Objectif d'amélioration de l'image de marque
Objectif de développement du volume d'affaire de
Objectif de développement du nombre de client
Objectif de rassurance des consommateurs
Objectif de fidélisation de sa clientèle
Objectif de cohérence et d'harmonie de l'entreprise
Objectif d'offrir plus de solutions à un même consommateur

Les outils d'analyse du marché
L'analyse du marché constitue les données d'entrée pour la réflexion marketing. Le marketing, comme un ordinateur, se nourrit de données de toutes sortes. Et comme en informatique, si les données sont mauvaises (ou pire fausses), ce qui en sort ne peut être que mauvais (c'est le principe informatique du "garbage in, garbage out"). Une bonne stratégie commence par une bonne collecte d'informations.
ANALYSE DU CONSOMMATEUR
Étude qualitative, réunion de groupe consommateurs
Étude quantitative, par téléphone, en face à face...
Étude primaire, secondaire
Omnibus par téléphone, télématique ou courrier
Études d'usage et attitude, de comportement
Panel de consommateur
Tracking, single source
Analyse multidimensionnelle (mapping)
Typologie, application des sociostyles ou des euro-sociostyles du CCA
Test projectif (TAT, folder test)
Étude des motivations et attentes du consommateur (étude motivationnelle)
Étude de l'impact du merchandising sur le comportement du consommateur
Étude de comportement, analyse de la sensibilité du consommateur
Détermination des non-consommateurs absolus et relatifs, des consommateurs de produits de substitution
ANALYSE DE LA MARQUE
Étude fondamentale sur la marque
Description des territoires de marques
Test de nom de marque
Test d'acceptabilité
Définition du potentiel de la marque
ANALYSE DU PRODUIT
Test de concept produit
Test de packaging
Tests de produits (goût, usage, conditionnement), test sensoriel
Étude d'image et de positionnement de produit
Segmentation en fonction du premier achat ou renouvellement
Analyse du portefeuille produit (matrice BCG, méthode de T. Levitt)
ANALYSE DE LA COMMUNICATION
Étude d'image et de notoriété
Test de logo, de packaging, de promotion, de PLV, matériel d'édition...
Pré-test, post test de campagne, test d'impact, test sémiologique
Test de concept d'un message
Baromètre d'image
Mesure d'audience, panel Audimat
ANALYSE DES CLIENTS ET DES DISTRIBUTEURS
Processus de décision d'achat des clients industriels
Panel distributeur Nielsen ou Secodip Intercor, panel scannérisé
Distriscopie
Étude d'urbanisme commercial
Étude de satisfaction de la clientèle
ANALYSE DES CONCURRENTS
Observatoire interne de la concurrence
Pige publicitaire
Analyse de la chaîne de valeur
Méthode Arthur D. Little
ANALYSE DU MARCHÉ DANS SA GLOBALITÉ
Marché test
Matrice de M. Porter
Matrice Mc Kinsey
Études documentaires
ANALYSE FINANCIÈRE
Contrôle de gestion
Audit financier
Capacité de financement de l'entreprise
Analyse des partenaires et des prises de participation possibles
ANALYSE DE L'ENTREPRISE ELLE-MÊME
Courbe d'expérience
PIMS program (Profit Impact of Marketing Strategy)
Analyse de la compétitivité de l'entreprise
Analyse des systèmes d'information
Statistiques internes
Audit de l'entreprise, de sa communication interne, audit social, audit du système d'information
Définition des domaines d'activité stratégiques
Définition de la vocation de l'entreprise
Analyse technologique des méthodes de production
Organigramme, diagnostic organisationnel

Les éléments du marketing-mix
Si on connaît bien les fameux 4 P, on oublie que dans les années 60 aux USA la distribution n'était pas une variable aussi contraignante. L'entreprise réalise souvent deux ventes, la première à un distributeur, la deuxième à l'acheteur final. Si cette dernière est bien cernée par les 4 P, la vente au distributeur a maintenant droit à son mix, il s'appelle le trade marketing.
MARKETING - MIX CLASSIQUE
Produit (un bien ou un service)
Lancement de produit
Positionnement
Prise en compte des contraintes de fabrication
Modification de son cycle de vie
Modification des fonctions du produit
Intégration de nouvelles gammes de produits dans l'offre
Intégration de nouveaux fournisseurs de matières premières ou de produits finis
Variation du budget recherche et développement
Programme de qualité totale
Prix
Changement de politique tarifaire
Modification conjoncturelle du prix
Modification structurelle du prix
Nouvelle répartition des centres de profits à l'intérieure de l'entreprise
Distribution
Disponibilité sur un territoire
Politique de vente directe
Choix du canal de distribution
Politique de distribution par entrepôt
Politique de merchandisage, augmentation de la part en linéaire
Amélioration de la visibilité du produit au point de vente

Promotion et communication consommateurs
Augmentation ou diminution du budget marketing communication
Changement d'affectation des budgets média et hors-média
Stimulation de la demande primaire
Argumentation objective sur les plus-produit
Augmentation du taux et de la fréquence d'utilisation
Concentration de la communication sur un segment de la cible
Communication sur la marque institutionnelle ou sur une marque ombrelle (caution)
Développement de la communication produit
Développement de la communication de la marque
Développement de la communication de l'entreprise
Développement de la communication institutionnelle

TRADE-MARKETING
Force de vente
Changement de cible de la force de vente
Changement de politique commerciale
Motivation financière
Stimulation
Changement de format, de répartition géographique
Promotion et communication distributeurs
Amélioration de l'image de l'entreprise auprès des distributeurs
Promotion conjointe avec le distributeur
Co-advertising
Communication systématique des périodes de promotion aux distributeurs
Logistique
Aménagement du nombre de produit par colis
Adaptation des dimensions des colis, palettes.
Délai de livraison

Organisation et transmission d'informations
Circulation de l'information
Partage des sources d'informations du distributeur

Les moyens d'actions
Les moyens à la disposition des hommes de marketing, ne sont limité que par leur imagination et malheureusement les budgets accordés. Cette liste contient les moyens d'action les plus utilisés.

ACTIONS SUR LE PRODUIT
Adaptation du produit pour un nouveau segment
Réunion de plusieurs produits pour constituer une nouvelle offre groupée (package de produit)
Ajouter du service à un produit
Modification d'emballage
Modification de packaging
Protection par brevet
Relancement d'un produit après modification
Lancement de produit (entièrement nouveau, partiellement nouveau, superficiellement nouveau)
Modification de la valeur ajoutée du produit
Avec le même technologie produire un bien différent
Changement de technologie du produit
Édition de catalogue, fiche produit

ACTIONS SUR LES PRIX
Adaptation du prix de base (tarif officiel) de 1à 5%
Baisse ou hausse du prix de base de plus de 5%
Baisse ponctuelle du prix par une remise immédiate
Baisse du prix moyen annuel par une remise de fin d'année
Baisse du prix de vente au consommateur final (par prime directe ou différée)
Changement d'équilibre entre les remises de bases, remises quantitatives et remises de service
Changement des délais de paiement
Changement du taux d'escompte

ACTIONS SUR LA DISTRIBUTION
Modification du canal de distribution
Ajout ou retrait d'un intermédiaire dans le circuit de distribution
Augmentation du nombre de points de vente
Amélioration de la qualité des points de vente
Référencement dans de nouvelles centrales régionales ou nationales
Agrandissement du référencement dans certain circuit
Merchandising
Implantation de meubles de présentation
Implantation de matériel de délimitation de linéaire, îlot, tête de gondole (TG)

COMMUNICATION
Détourner les contraintes légales
Améliorer l'image institutionnelle
Salon, foires, exposition et communication événementielle
Sponsoring, mécénat, actions caritatives
Parrainage sportif, télévisé
Communication média
Fabriquer un positionnement symbolique pour le produit
Réduire les écarts entre l'image voulue et l'image perçue
PLV
Communication écrite
Relation publique et relation presse.
Hors média
Mise en place d'actions de marketing direct
Augmentation de la couverture de la communication
Augmentation de la fréquence d'exposition à un message sur une cible
Modification du ciblage de la communication
Évocation de nouvelles utilisations d'un produits
Animation dans les magasins, avec dégustation, essai...
Distribution d'échantillon

FORCE DE VENTE
Formation de la force de vente
Motivation des vendeurs
Coordination des équipes de ventes
Utilisation de force de vente supplétives
Utilisation de nouvelle méthodes de ventes
Changement des cibles de la force de vente

PROMOTION DISTRIBUTEUR
Mise en place de concours sur le lieu de vente
Animation et formation des vendeurs du magasin
Promotion sur les prix
Promotion par jeu-concours
Communication dans les magazines professionnels

LOGISTIQUE
Adaptation des expéditions du fabricants aux contraintes du distributeur
Baisse du délai de livraison
Baisse du minimum de commande franco
Utilisation d'un entrepôt

ORGANISATION
Mise en place de l'EDI (Échange de Données Informatisé)
Amélioration du circuit de commande
Facturation et paiement électronique
Connaissance des rotations aux points de vente en temps réel par le fabricant
Système de livraison automatique
Consultation du stock fabricant par le distributeur
Prise de commande par téléphone

Liste des stratégies marketing
Pour finir cette succession de liste, les stratégies classiques sont énumérées. Encore une fois, le rôle du marketing est de choisir et de doser avec bon sens les éléments qu'il a à sa disposition, et en aucun cas de choisir une solution toute faite. La stratégie est le plan prévoyant l'ensemble des actions à mettre en oeuvre pour atteindre un objectif, et les combinaisons sont nombreuses.
Contrairement aux autres listes, ici, une explication par stratégie s'impose.

LES STRATÉGIES GÉNÉRALES
Stratégie de replis
L'entreprise opère un retour au métier de base.
Kodak abandonne le marché de la vidéo, pour se replier sur la photo argentique et numérique.
Stratégies proches : désengagement, désinvestissement.

Stratégie de maintien
L'entreprise conserve sa part de marché en adaptant légèrement son offre aux évolutions de la demande.

Stratégie de fidélisation
L'entreprise conserve sa part de marché en rappelant sa présence et en contrant la concurrence.

Stratégies de conquête
L'entreprise choisit une stratégie dynamique qui modifie fortement sa position sur le marché (produit objectivement nouveau, nouveau segment de clients, nouveau circuit de distribution...)

Stratégie de sophistication
Une entreprise utilise l'image particulière de sa marque pour lancer des produits courants.
Chevignon utilise son image pour lancer des produits de papeterie.

Stratégie d'imitation
L'entreprise copie les produits leader.
Les marques de distributeur sont des imitations des meilleurs produits de chaque rayon.

Stratégie de benchmarking
L'entreprise établit des normes supérieures issues d'entreprise leader sur d'autres secteurs d'activité, et s'inspire des mêmes méthodes pour progresser.

Stratégie de défricheur (first to the market)
L'entreprise cherche à être à tout pris le premier intervenant sur un marché.

Stratégie d'éloignement
L'entreprise choisit un nouveau marché, une nouvelle activité pour limiter sa dépendance face à son métier d'origine.
Philip Morris sort du marché du tabac (très controversé aux USA) pour entrer sur les marchés agroalimentaires.

Stratégie de couverture maximum
L'entreprise cherche à satisfaire tous les besoins de tous les segments de population par un offre appropriée.
Renault fabrique des voitures pour tous les Français

Stratégie d'épuration
L'entreprise retire de son offre tout ce qui est inutile par rapport au réel besoin de ses clients.
Les hard-discounter ne décore pas les points de vente, le client vient chercher un prix bas.

Spécialisation par segment de marché
Une entreprise se spécialise sur son segment de marché, basé sur la connaissance de ce segment elle cherche à satisfaire un grand nombre de besoins d'une même catégorie de consommateur.
Les fournituristes de bureau proposent les plus de produits possibles sur leurs catalogues.
Stratégie proche : concentration

Stratégie de spécialisation sur une niche
L'entreprise prend un produit existant et le dédie entièrement à un segment de clientèle
Un promoteur immobilier vend des appartements en résidence du 3ème âge.

Stratégie de leader (meneur)
L'entreprise profite de sa position supérieure (en terme de coûts, d'historique, d'expérience, de structure financière) pour justifier et conforter sa position.

Stratégie de suiveur
L'entreprise suit le leader et le challenger dans leurs initiatives pour maintenir ses parts de marché.

Stratégie de challenger (prétendant)
L'entreprise met en avant son dynamisme, ses bonnes relations de clientèle, son organisation flexible pour prendre la place du leader.

Stratégie d'expansion géographique
L'entreprise agrandit son rayon d'action au delà de ses frontières habituelles
En général il s'agit d'exportation, ou de produits régionaux vendus dans toute le France.

Stratégie de croissance intensive
L'entreprise améliore la position de ses domaines d'activités stratégiques, par la prise de parts de marché à la concurrence.

Stratégie extensive de développement de marché
L'entreprise participe (par une action individuelle ou collective) à l'augmentation de la demande primaire par le recrutement de nouveaux consommateurs.

Stratégie intensive de développement de marché
L'entreprise développe la consommation du même produit sur les mêmes consommateurs en proposant de nouvelle utilisation, ou en changeant les habitudes de consommation.
Le slogan "Le fromage c'est où on veut quand on veut" développe la consommation en dehors des repas.

LES STRATÉGIES SUR UN ÉLÉMENT DU MARKETING-MIX
Stratégie de spécialisation par produit
L'entreprise développe toute les applications sur son produit phare (leader), pour satisfaire de nombreux segment de marché avec le même produit. Le produit n'est pas différencié, mais l'offre peut être spécifique à chaque segment.
Un fabricant de panneaux de particules en bois vend le même produit à la distribution (grandes surfaces de bricolage), aux industriels du meuble, aux entreprise de bâtiment et aux artisans.

Stratégie de spécialisation d'une gamme
L'entreprise développe autant de déclinaison de son produit qu'il en existe d'application.
Teac est spécialisé dans l'enregistrement analogique et fabrique des platines cassettes de salon (2 pistes) et des enregistreurs de studio (24 pistes).

Stratégie de spécialisation technologique
Une possède un savoir-faire technologique, qu'elle exploite pour fabriquer divers produits, sans lien apparents.
Beecham, sur les mêmes connaissances chimique, fabriquait des colles (UHU) et des produits cosmétiques (Williams).
Stratégie proche : proximité technologique

Stratégie d'innovation
L'entreprise apporte des changements suffisamment important à ses produits pour qu'ils soient ou apparaissent nouveau.

Stratégie de différenciation
L'entreprise modifie les caractéristiques techniques de son offre pour la distinguer des concurrents.

Stratégie de différenciation
L'entreprise modifie la communication sur son offre pour la distinguer des concurrents.

Stratégie de positionnement
L'entreprise adopte un positionnement de produit fort, et communique dessus
Zest est le savon qui réveille.

Stratégie de distribution exclusive
L'entreprise cherche à être représentée seule dans un point de vente.
Par exemple : système de franchise.

Stratégie de distribution sélective
L'entreprise choisit ses distributeurs selon certains critères, lieu, présence de vendeurs spécialisés, possibilité de démonstration.
Le vente de club de golf est subordonnée à la présence d'un practice.

Stratégie de distribution intensive
L'entreprise essaye de multiplier la rencontre du consommateur par le plus de point de vente possible.
Le même briquet BIC est en vente partout.

Stratégie de pénétration
L'entreprise pratique une politique de prix bas pour rendre son produit attractif à un maximum d'acheteur.
Une entreprise de prêt à porter vend tous ses costumes à prix unique, volontairement inférieur à la concurrence.

Stratégie d'écrémage
L'entreprise pratique une politique de prix haut, pour justifier un positionnement, ou pour rentabiliser le produit avant qu'il ne soit copié.
Une entreprise de prêt à porter prestigieuse vend ses accessoires à un prix psychologiquement élevé pour limiter l'accès à sa marque, par contre le reste des vêtements est à un prix normal.

Stratégie de discrimination
L'entreprise pratique une politique de prix haut, avec des remises accessible uniquement à certains acheteur.
Un fabricant de carrelage a un différentiel de 50% entre le prix par m² et le prix par palette pour favoriser les grossistes avec stock.

Stratégie de pull (d'attraction)
L'entreprise communique pour rendre son offre désirable au point que le consommateur demande expressément celle ci. Il s'agit de faire acheter le produit.
La communication institutionnelle est un moyen pull

Stratégie de push (de stimulation)
L'entreprise rend son produit très accessible, en terme de prix, de disposition... pour qu'il s'impose de lui-même au consommateur. Il s'agit de faire vendre le produit.
La promotion (prime ou concours) et la PLV sont des moyens push

LES STRATÉGIES DE CROISSANCE EXTERNE
Stratégie de croissance externe
L'entreprise prend possession d'une autre entreprise, elle achète une part de marché au lieu de la créer par le développement de ses marques.

Stratégie de croissance intégrative
L'entreprise achète un concurrent direct, un fournisseur direct ou un distributeur. C'est souvent une mesure de précaution.

Stratégie de diversification verticale
L'entreprise achète une entreprise avec qui elle pourra commercer et développer des synergies.

Stratégie de diversification horizontale
L'entreprise achète une entreprise de même niveau. L'entreprise achetée a souvent un point commun avec l'acheteur, même client ou même fournisseur ou produits de même image...

Stratégie de diversification financière
L'entreprise prend des participations financières dans des entreprises plus rentable que la sienne.
Politique de holding

Les stratégies sont différenciées en action, réaction, anticipation. Ce découpage permet de décrire dans quel environnement sont élaborés les réflexions. Il faut constater dans la réalité que les apparences ne sont pas aussi simple. Les entreprises ne sont pas faites d'un seul tenant, elles n'ont pas qu'un seul métier, elles en ont parfois plusieurs, chacun regroupés dans un Domaine d'Activité Stratégique (DAS). Pour un DAS l'entreprise peut être en phase d'action, et en phase d'anticipation sur un autre DAS. Cela fait d'ailleurs partie d'une stratégie d'avoir plusieurs cordes à son arc, plusieurs marché qui ne sont pas tous mûrs en même temps.

Méthodologie d'étude de cas

Avant tout, réussir une étude de cas est une question d'état d'esprit. Pour faire la bonne analyse, prendre les bonnes décisions, pour orchestrer votre somme de connaissances théoriques au service d'une stratégie, il faut être un professionnel. Pour assumer toutes les responsabilités du manager en marketing il faut jouer son rôle. La bonne étude de cas commence par un jeu de rôle.

Il n'y a pas de solution et encore moins de correction unique à un cas. Le marketing, quoi qu'en pense certain, n'est pas une science exacte. La cohérence est plus importante que la pertinence des stratégies et des tactiques proposées. La complexité de la vie de l'entreprise est telle, que la qualité de votre travail dépend plus de votre capacité à comprendre, analyser, justifier, convaincre... qu'à trouver une solution meilleure que celle des professionnels de l'entreprise.

En un mot : soyez un manager, vous deviendrez un manager, et vous conduirez votre entreprise d'un jour vers le succès.

Présentation des études de cas
Tronc commun à tous les cas

Tous les cas décrivent à travers un énoncé :
une situation de marché
une organisation (industrie, entreprise, association...)
une situation concurrentielle

Face à cette description, il faut produire une analyse, et prendre une décision dans le cadre d'un plan d'action

ANALYSE
La liste de problèmes rencontrés n'est pas infinie, c'est leurs combinaisons qui l'est.
Problème d'homme, de structure
Problème de positionnement
Problème juridique
Problème de production
Apparition de nouveaux concurrents
Poids important des fournisseurs

Une bonne analyse met en évidence les liens entre ces problèmes simples.
· Identifier la nature des problèmes ou des opportunités
· Mobiliser votre expérience au service de la recherche de renseignements théoriques ou factuels

LA PRISE DE DÉCISION
L'analyse est la base de vos décisions. Une décision, même bonne, sans justification, ou sans la communication de cette justification, est réputée mauvaise . Vous décidez de la stratégie marketing à adopter

· Mobiliser vos connaissances acquises (votre savoir est, enfin, mis en oeuvre)
· Justifier les décisions
· Orchestrer ses connaissances autour d'une stratégie

LE PLAN D'ACTION
C'est la partie visible de votre travail, c'est le résultat de la stratégie choisie.

· Émettre des recommandations d'actions opérationnelles
· Formuler un plan marketing ou une simple recommandation d'action

Les types de cas

Dès la première lecture vous avez une vue générale du problème qui se pose à l'entreprise, notez cette première impression, c'est souvent un des facteurs clés de succès. Cela vous permettra immédiatement de mobiliser les connaissances à mettre en oeuvre pour le résoudre. En établissant votre propre classement des cas par grandes catégories , vous retrouverez facilement des situations analogues et des débuts de solutions à confronter à votre analyse.

La difficulté du cas mérite d'être évaluée, inutile de mobiliser trop de force pour un cas facile, en jugeant rapidement la difficulté du cas vous améliorerez votre échelle de priorité, les questions urgentes ne sont pas forcément importantes.

Pour avoir une stratégie en phase avec les besoins de l'entreprise, il est nécessaire de prendre conscience de la situation, et de la genèse du problème. C'est pourquoi les cas qui vont suivre sont classés en trois catégories : stratégie de réaction, d'action et d'anticipation.
Dans la première catégorie les entreprises sont en déséquilibre, elles n'ont pas vu venir les changements, et un des objectifs des stratégies de réaction est de créer un nouvel équilibre à la fois interne et externe (pour contrer un nouveau concurrent qui prend des parts de marché, la politique de prix est révisée).
Les stratégies d'action visent à changer l'équilibre établi, en ajustant les ressources internes de l'entreprise aux effets souhaités en externe (pour conquérir de nouveaux distributeurs une nouvelle méthode de commercialisation sera mise en place).
Quant aux stratégies d'anticipation, elles ont pour objet de préparer l'avenir en étudiant les risques d'une série de décisions, elles sont prospectives et visent à préparer les forces internes de l'entreprise pour s'adapter aux futurs changements externes, ou même les provoquer. Le temps venu elles deviendront des stratégies d'action (le commerce à distance prend de l'importance, comment adapter les supermarchés de proximité ?).

Les principes de base
LA POSITION DE L'ÉTUDIANT
Vous êtes salarié de l'entreprise, sauf s'il est précisé un autre poste (auditeur, publicitaire), mais dans tous les cas, le rôle est celui d'un professionnel. Cela implique une certaine connaissance du dossier.
Il n'est donc pas nécessaire de rappeler les évidences de l'énoncé si l'évidence étaye une thèse, ou un point d'analyse. Il n'est pas utile de rappeler la date de création de l'entreprise, à moins que cela constitue une force par rapport à la concurrence et que cet élément soit utilisé dans les argumentaires de vente.
Le professionnel émet des hypothèses, lorsque les éléments en sa possession ne sont pas suffisant il ne se cache pas derrière des lacunes de l'énoncé, mais formule des questions à résoudre dans le futur. Vous avez accepté cette étude de cas (ou vous y êtes obligé, ce qui revient au même), il est trop tard pour reculer, il faut assumer, faire des hypothèses, proposer des solutions et éventuellement dire qu'elles sont partielles, dire aussi comment ces solutions pourront évoluer à la lueur de nouveaux éléments.
L'étude de cas consiste en partie à trouver des solutions et pas à chercher des excuses. Votre position doit être positive.

LE STYLE

Le plus direct possible. Les phrases simples, même pour exprimer un raisonnement complexe. Dites les choses clairement, prenez des risques. Bien sûr le rapport est écrit à la première personne (Nous... Je... nos clients...)

Le plus professionnel possible, pas de rappel de cours, pas de généralités. Des mots de l'entreprise pour des problèmes d'entreprise.

N'en dites pas trop, qui prouve trop ne prouve rien. Un argument suffit à justifier vos actions, ne cherchez pas la perfection, vous risquez de trouver le fouillis.

Enfin votre rapport doit être enthousiaste, c'est votre projet, votre métier, une partie de votre vie...

MÉTHODE DE TRAVAIL DE PRÉPARATION
1. Lecture active du cas
2. Déterminer le type du cas
3. Lister les problèmes à résoudre
4. Situer le contexte
5. Chercher des exemples de cas identiques
6. Lister tous les objectifs possibles
7. Lister les tactiques possibles
8. Lister les techniques de communication adaptées aux cibles
9. Bâtir un budget rapide
10. Donner un titre au rapport
11. Choisir un objectif et une stratégie
12. Commencer la rédaction du rapport

Conseil pour la rédaction du rapport
Plan idéal du rapport
1. Titre
2. Sommaire paginé
3. Résumé managérial
4. Analyse
5. Système d'objectifs
6. Stratégie (et les alternatives)
7. Plan marketing
8. Recommandation d'actions
9. Budget

Le titre
Idéalement le titre est évocateur de la façon dont vous souhaitez traiter le cas. Le fait principal, l'axe majeur de la stratégie à mettre en place ou encore l'objectif principal peuvent figurer dans le titre.

Par exemple :
* à la conquête par le sourire
* le nouveau service-plus de la banque
* retrouver notre métier
* la bataille de l'image

Idem pour le titre de chaque partie de votre rapport, une évocation du contenu est toujours bienvenue. Un titre efficace est indéniablement mobilisateur.

Plus simplement, si vous manquez de temps et de créativité, le titre annonce ce qui va être le coeur du sujet : plan marketing de "nom de l'entreprise", ou le nom de code du projet.

Résumé managérial
C'est le fil directeur qui permet au lecteur d'apprécier en un seul coup d'oeil le bien fondé du dossier. C'est la page du roi. Cette page explicative est placée avant l'analyse et la stratégie, pour justement servir de clé à la lecture de ces dernières.
Le résumé managérial se compose de trois parties.
LES FAITS MARQUANTS
Éléments principaux des points forts et points faibles
Éléments principaux du contexte économique
Fait marquant du produit, des parts de marché
Uniquement les éléments qui ont un rapport direct avec la future stratégie.
L'OBJECTIF ET SYSTÈME D'OBJECTIFS
Énoncé de l'objectif principal du plan, ainsi que la liste rapide des objectifs secondaires, sans aucune justification. L'aspect synthétique ne doit pas faire oublier les chiffres. Si un objectif est le recrutement de nouveaux utilisateurs, il faut préciser combien et dans quel laps de temps.
LA SYNTHÈSE DES PLANS D'ACTION
Principales lignes du plan marketing, et quelques recommandations d'actions importantes, chiffres clés du budget. Quelques mots sur la stratégie générale. C'est le moment de prendre des risques et d'évaluer l'apport chiffré de chaque action importante : "Le lancement de X apportera dans un délai de deux ans 15% du chiffre d'affaires de l'entreprise et 10% de la marge totale. Les retombées de ce lancement en terme de contribution concourront à la baisse générale du taux de frais généraux de 5%.". Avec cette information le résumé managérial joue son rôle d'incitateur à la lecture et de clé d'entrée pour l'analyse et les objectifs.

L'analyse utilitaire
L'analyse ne doit pas être exhaustive, elle doit être utile. L'analyse donne les fondements des objectifs et de la stratégie. On ne trouve ici que les points majeurs qui seront repris dans ces éléments. Un point d'analyse utile :
explique la situation ou le contexte concurrentiel
dresse le bilan du produit
explique l'état de l'entreprise (financier, social ...)
explique l'évolution des clients

UNE DESCRIPTION FACTUELLE
C'est la description précise du point d'analyse. La source de ce point est mentionnée lorsque cela est possible. Un graphique, un tableau peuvent servir de support au texte.

Par exemple :
Taille du marché (en volume, en litre, en francs...) source Nielsen ou autres
Poids et évolution des segments, sur un circuit, sur une période
part de marché de la concurrence sur un segment
évolution des marques dans le monde
évolution du consommateur
changement législatif

EXPLICATIONS
C'est la valeur ajoutée de votre analyse, il s'agit de donner votre avis sur le point soulevé, de justifier sa présence et son importance. Vous pouvez commenter, donnez des points de comparaison avec d'autres marchés connus. Corréler avec d'autres points d'analyse et dire en quoi la conjonction de ces points est un facteur atténuateur ou accélérateur.
Expliquer à qui profitent les évolutions, dans quelle mesure l'évolution du portefeuille produit est dangereuse pour l'entreprise.

LA CONCLUSION : LE CHAMP DES POSSIBILITÉS ET LES OPPORTUNITÉS
Pourquoi ce point d'analyse est pertinent

Par exemple:
Point d'analyse : marché en volume
Le marché du jet ski évolue de +40% par an. C'est un marché très dynamique comme le VTT. Les parts de marché prise au début valent de l'or lorsque le marché grandit.

Le système d'objectifs
RAPPEL DE LA VOCATION
Vocation, marché de base, métier de l'entreprise, business définition sont des synonymes pour exprimer ce qui défini le mieux la destination des efforts de l'entreprise sur son marché.
S'il y a lieu précisez les différents domaines d'activité stratégique de l'entreprise et leur organisation.
L'OBJECTIF PRINCIPAL
L'objectif principal n'est atteint que lorsque toutes les actions recommandées sont réussies sans exception.
L'objectif principal est précis, il est souvent exprimé en terme de part de marché, volume, profit, contribution, notoriété, image, comportement...
Les objectifs doivent être quantifiés et même si cet exercice est difficile, il est possible de rappeler qu'une procédure de révision adaptera les objectifs au fil du temps. Mais il est important, avant d'engager les ressources de l'entreprise, de pouvoir se représenter ce que sera le résultat si tout fonctionne.
L'objectif fait aussi partie du rêve, en restant réaliste, l'objectif doit être ambitieux (ou argumenté comme tel).
LES OBJECTIFS INTERMÉDIAIRES OU SOUS OBJECTIFS
Les objectifs intermédiaires forment un système d'objectif avec l'objectif principal. Tout concurrent, à différents degrés, à la réalisation de l'objectif principal. Un objectif marketing (gain de DV) peut comporter des sous-objectifs qui ne sont pas d'ordre marketing (amélioration du système informatique des commandes).

La stratégie recommandée
Ce sont les grands axes du plan d'action, leurs enchaînements et leur organisation dans le temps.

La stratégie alternative (si nécessaire)
Si une stratégie alternative a une chance de pouvoir être mise en oeuvre, il faut simplement la mentionner ici. Cette alternative n'a pas pour objet de montrer que vous n'êtes pas parti aveuglément dans une seule voie, mais de prévenir un éventuel échec de la stratégie initiale. Dans cette éventualité, les paramètres qui vont décider de la mise en place de cette nouvelle stratégie doivent être définis.
Attention: cette alternative doit être induite par l'analyse, elle ne doit pas tomber du ciel, la limite du hors sujet est vite dépassée.
Le plan marketing
Le plan marketing, déjà bien amorcé par la description des objectifs, se résume ici à un planning des opérations prévues en ligne avec les objectifs et la stratégie. La justification du plan marketing est d'assurer la cohérence des actions, et la délégation des tâches à l'intérieur de l'entreprise. C'est un document récapitulatif de planification auquel chacun peut se reporter.
Son articulation met ligne les objectifs, la stratégie et les actions, pour en vérifier une dernière fois avant l'exécution l'adéquation.

Les recommandations d'actions
Suivant le temps imparti au traitement du cas, il est possible d'aller plus ou moins loin dans le détail des actions, en allant d'une simple évocation des principes de base à l'exposé tous les détails de la mise en place de l'action.
De manière certaine chaque description d'action comporte :
un objectif ou plusieurs objectifs
une description de l'action
sa modalité
sa cible
sa durée
les implications financières, humaines
les effets conjoncturels ou structurels
les résultats attendus
les critères d'évaluation.

Si plusieurs actions entrent dans la même logique il est préférable de les associer pour ne pas répéter les éléments communs.
Pour facilité la lecture une présentation standard des actions est toujours appréciée.
La budgétisation
Il est primordial de chiffrer les actions proposées. Les finances étant le nerf de la guerre, la rentabilité des entreprises est un critère de succès. Il faut que les budgets mis en oeuvre soient en adéquation avec les résultats attendus.
L'utilité de cette partie est de présenter un récapitulatif budgétaire, sous forme de tableau ou de graphique, de la globalité des actions, rassemblées et triées selon plusieurs critères (temps, type d'action, degré de priorité).
Un commentaire sur les sommes investies, par rapport au passé, par rapport au chiffre d'affaires, par rapport aux résultats attendus ou tout autre paramètre est nécessaire.
Si vous ne connaissez pas le coût des actions que vous mettez en oeuvre, partez de suppositions et dites le.

Chapitre 2 CAS Banque Communale de Crédit

Résumé et questions
C'est un cas de positionnement de service, d'une difficulté moyenne.
A la veille de décider d'importants investissements, les dirigeants de la Banque Communale de Crédit (BCC) sont en pleine réflexion sur le véritable métier de banquier. Pour l'instant la BCC offre les mêmes produits à tous ses clients. Son directeur général se demande quelles sont les réelles attentes des consommateurs de produits bancaires ? Tant en matière de produit que de services.
Quels investissements seront apprécié à leur juste valeur par les clients ? Trouvez les facteurs clés de succès de la banque idéale. La stratégie marketing de couverture maximale est-elle la seule alternative valable ? Faut-il créer de nouveaux produits bancaires ? Faut-il créer des groupes de produits (package) et les commercialiser sous un nouveau nom de baptême ? Que pensez-vous des campagnes de publicité tant locale que nationale ? Les dépenses marketing publicité pourraient-elles se répartir différemment ?

Titre 1 . La banque dans tout ses états
Jacques Guigal, directeur général de la renommée BCC (Banque Communale de Crédit), relit pour la troisième fois son plan d'investissements 1994. Dans son bureau de 50 m², situé dans les quartiers résidentiels de la banlieue lyonnaise, au dernier étage du nouveau siège social de la BCC, Guigal se demande, très sincèrement, sur quelles bases prendre sa décision.
Le rapport qu'il a sous les yeux établi la liste des investissements demandés au budget 1994, ce rapport a été préparé par le directeur général adjoint. Guigal est partagé entre deux sentiments antinomiques, il ne sait pas si ces investissements sont ambitieux, donc trop haut, ou trop beaucoup trop faibles, par rapport à des besoins de développement de la banque.
Le montant des investissements demandés en 1994 est de 15 millions de francs, à titre de comparaison ils étaient de 40 millions en 1986, année faste s'il en est, et de 35 MF en 1990. Mais pour 1994 le bénéfice prévisionnel n'est que de 1 millions de franc. Et Jacques Guigal sait bien que ce chiffre est purement esthétique et que la réalité financière de 1994 sera sans doute la même qu'en 1993, et se soldera par une perte d'environ 5 millions de francs.
Au fil de sa réflexion, la question ne se résume pas seulement à un montant d'investissement, qu'il sait par ailleurs nécessaire, mais s'élargit au concept même du métier de banquier. Il se souvient d'une étude menée par un cabinet marketing et dont à l'époque il avait préféré ne pas trop tenir compte. La conclusion de cette étude
visait, maladroitement, à remettre en cause le service apportés par les banques en général, et par la BCC en particulier.
L'idée avait fait son chemin et resurgissait aujourd'hui, au pied du mur de la décision. Jacques Guigal avait un mois devant lui, et décida de le mettre à profit pour lancer un plan de réflexion à travers la banque. Tenant le faux prétexte de l'investissement de 15 MF, il convoqua le comité de direction de la BCC et tint ce discours, après en avoir avertit son directeur général adjoint :
"Messieurs, nous sommes aujourd'hui le 15 septembre et je souhaite, avant de statuer sur le montant et la répartition des investissements, avoir un audit de la banque. Je veux m'assurer que nous sommes sur la bonne voie, et que nos clients tireront un avantage des investissements que nous avons prévu de réaliser. Vous l'avez compris, c'est à travers les yeux de nos clients que je souhaite orienter votre réflexion. Pour donner le maximum de chance à cet exercice, que je juge prioritaire, je souhaite que tout autre projet soit stopper pour un mois. Et je vous donne donc rendez-vous à tous le 15 octobre pour vous écouter nous décrire, ce que j'appellerai la banque idéale de nos clients. Encore un mot pour préciser qu'il ne s'agit là ni de démagogie, ni d'une remise en question de l'excellent travail que vous avez tous fourni par le passé, mais simplement de pragmatisme et de volonté de gagner nos futurs challenges. Dans l'intervalle, je serais, ainsi que le directeur général adjoint, à votre disposition pour critiquer constructivement vos avant-projets. A mon sens, rien n'est plus important que de consacrer votre énergie sur ce sujet, car j'ai la conviction que de ces conclusions dépend l'avenir de la BCC. Merci. "
A l'issue de ce discours, nombre de questions des membres du comité de direction affluèrent. Ces questions ne se rapportaient pas à l'audit en lui-même, mais à la manière de gérer les affaires pendant le mois réservé à cet audit. Jacques Guigal répondit patiemment à ces questions avec un maître mot : la délégation. La banque ne compte pas moins de 700 salariés, dont un tiers de cadres, laissez les personnes responsables prendre les décisions pendant les semaines de l'audit.
A part, Jacques Guigal demande au directeur marketing de lui donner les éléments qu'il possède en l'état, pour se forger sa propre idée.
Titre 2 . Le dossier marketing
Historique de la BCC
La BCC est implantée à Lyon et dans la région depuis 1955. La banque possède 18 agences à Lyon et dans sa proche banlieue, et 45 agences dans la région Rhône-Alpes (c'est à dire les départements de l' Ain, l'Isère, la Drôme, Savoie, Haute-Savoie, Ardèche et Loire).

La BCC est reliée à d'autres banques régionales au travers d'un réseau sous une enseigne mutualiste: l'Union Nationale des Banques de Crédit. Ce réseau permet à la BCC d'avoir une couverture nationale et même internationale. Ainsi les clients de la région lyonnaise profitent des services des autres banques du réseau lorsqu'ils sont en déplacement.

Le siège de l'Union Nationale est à Paris et offre des services de haut niveau pour aider les banques régionales sur des dossiers complexes tels qu'introduction en bourse de leurs clients, opération de haut de bilan, opération de capital risque, opération de couverture sur les devises étrangères, et surtout l'Union Nationale permet un accès direct au marché des valeurs mobilières (la bourse).

L'Union Nationale a aussi pour vocation de conseiller les banques régionales sur leur politique générale, en tenant compte de toutes les spécificités. L'Union Nationale procure aussi aux banques régionales une série d'information sur les marchés, des analyses sectorielles, des données économiques nationales et mondiales. L'Union Nationale est membre de l'AFEC (Association Française des Établissements de Crédit)

L'Union Nationale organise une ou deux campagnes de publicité chaque année. En 1990 le budget avait été doublé pour passer à 5 MF, mais devant le peu de résultats il a été ramené l'année suivante à 2.5 MF, les banques régionales pouvant compléter cette campagne par d'autres actions sur leurs régions.

Stratégie marketing de la BCC
La stratégie marketing de la BCC est typique du milieu bancaire. Peu de banque ont réussi à se positionner sur un segment de population en particulier. La plupart des banques essayent, tant bien que mal, de toucher toute la population. La BCC est une banque généraliste et a toujours eu une stratégie de couverture maximale.

Selon leurs localisations les agences sont plus ou moins orientées sur un certain type de clientèle (particuliers, entreprises, commerçants, artisans, professions libérales).

Chaque agence a une clientèle spécifique, c'est le résultat de sa zone de chalandise et en aucun cas d'une politique volontariste. De fait, les 63 agences forment une structure de clientèle diversifiée qui représente bien la population de la région.
La plupart des banques concurrentes présentent ce même aspect généraliste, mais quelques unes ont réussi grâce à la communication à avoir une image de banque plutôt haut de gamme (alors que la clientèle est restée la même).

Les grandes menaces pour la BCC sont :
* arrivée de concurrents étrangers à Lyon (type Barclays)
* rémunération des comptes courants (loi européenne)
* banalisation du métier de banquier par la concurrence des grandes surfaces (carte PASS de Carrefour)
* importance accrue des banques sans guichet (type Cortal)

Les grandes opportunités pour la BCC sont :
* un réseau de 63 agences bien intégrées au tissus régional
· la possibilité de développer la vente de produits non bancaire (assurance, voyage)

Les produits de la BCC

Les produits bancaires sont assez particuliers. Leur fabrication est spéciale à plusieurs égards:

Souvent le produit est créé par le Ministère des Finances, c'est le cas pour les "best sellers" des produits d'épargnes, le PEL. Tout comme la création du PEL, celle du PEA, dernier né des produits d'épargne, répond à une mission précise, stabiliser les mouvements d'argent sur la bourse de Paris.

Les produits bancaires, qui ont tous pour matière première l'argent, sont très facilement copiables. Aucune banque ne peut avoir d'exclusivité, sauf disposition particulière de la loi (par exemple pour le Livret de Caisse d'Épargne est resté longtemps le seul produit d'épargne à être non imposable)

Les produits se divisent en quatre grandes catégories : caisse, titre, information et produits non bancaires.

PRODUITS CAISSE POUR LES PARTICULIERS

Moyens de crédit
Crédit personnel
Crédit voiture
Crédit travaux
Crédit étudiant
Leasing voiture
Avance en compte courant
Découvert
Découvert revolving
Carte de crédit (débit différé) (170 f/an)

Moyens de dépôts et de paiement
Chèque ordinaire (G)
Carte de retrait (55 F/an)
Carte bancaire à débit immédiat (120 f/an)
GAB, la BCC met 50 GAB à disposition de sa clientèle (G)
Chèques spéciaux (chèque de banque...) (35 f par chèque de banque)
Change / Devises / Chèque de voyage
Ordre de virement (8 f)
Virement interne automatique (5.5 f)
Prélèvement automatique (G)

Moyens de placement
Compte sur livret (4%)
Bon de caisse / Bon d'épargne (4%)

PRODUITS CAISSE POUR LES ENTREPRISES

Crédit Court Terme, Moyen Terme, Long Terme
Crédit équipement, construction, exportation
Escompte, traites
Dailly
Leasing
Lettre de change automatique (avec exonération du timbre fiscal)
Service de paie

PRODUITS TITRES POUR LES PARTICULIERS

Produits de placement et d'épargne
Compte Épargne Logement (CEL) (4.5%)
Plan Épargne Logement (PEL)
PEA (Plan d'Épargne en Action)
PEP (Plan d'Épargne Populaire) (4.5%)
CODEVI (4.5%)
Compte d'épargne à long terme (6%)
Conseil et achat d'actions (courtage 0.05%)
Conseil et achat d'OPCVM (Organisme de Placement Collectif en Valeurs Mobilières: FCP et SICAV)
Conseil et achat de part de SCPI
Conseil et achat d'obligation
Gestion de portefeuille
Garde de titre
Toutes opérations de courtage

PRODUITS TITRES POUR LES ENTREPRISES

Introduction en bourse
Prise de participation
Opération de Capital Risque
Placement d'obligations
Opération de leasing
Factoring
Modèles d'analyses financières
Conseils en prise de participations et rachat d'entreprises

PRODUITS D'INFORMATION POUR LES PARTICULIERS

Domiciliation (G)
Relevé de compte mensuel (G)
Relevé de compte hebdomadaire (200 f/an)
Relevé de carte de crédit (G)
Accès minitel (3614 code BCC) (270 f/an)
Messagerie vocale (36 65 40 40 Vocalyon) (4 f/mn)
GAB Guichet Automatique de Banque (pour des opérations autres que des retraits de billets) (G)
Accès direct aux marchés des valeurs mobilières (courtage)

PRODUITS D'INFORMATION POUR LES ENTREPRISES

Accès RNIS
Information sur la trésorerie compensée

PRODUITS NON BANCAIRE POUR LES PARTICULIERS

Numismatique
Assurance vie
Autres types d'assurance
Voyage et vacances
Service de coffre
Service immobilier (proposition d'achat)

PRODUITS NON BANCAIRE POUR LES ENTREPRISES

Analyse sectorielle
Renseignement sur les clients et fournisseurs

Les clients de la BCC

La consommation des produits bancaires est tout aussi remarquable:

Les clients potentiels vont de la personne morale à la personne physique

Les consommateurs de produits bancaires sont âgés de 0 à plus de 100 ans

Une seule personne peut consommer un nombre quasi illimité de produits bancaires

Sans client une banque n'existe pas, car elle manque de matière première: l'argent. La politique de la BCC n'étant pas de se refinancer sur le marché monétaire, elle doit trouver chez ses propres clients la matière première; pour prêter à d'autres ce que les uns déposent.

D'après plusieurs enquêtes, les principaux griefs fait à la BCC sont les suivants:

* mauvais accueil dans les agences
* relation peu chaleureuse entre le banquier et ses clients
* services des autres banques plus intéressants

Si les deux premiers points sont justifiés, le troisième est très subjectif car les produits sont intrinsèquement les mêmes, seule change la manière de les présenter.

Intelligence accrue par rapport aux questions d'argent

De moins en moins nombreux sont les comptes avec un solde positif important pendant une longue durée.
Les clients, avec les nouveaux moyens de communication, font bouger leur argent très vite d'un compte à l'autre.
La part des dépôts rémunérés tend à augmenter fortement.

Refus de payer les services bancaires

Le projet de faire payer les chèques, évoqué en 1988, a vite été abandonné, sous la pression des clients et association de consommateurs.
Un chèque coûte environ 5 francs à la banque émettrice.

Utilisation accrue des cartes bancaires

Les clients utilisent de plus en plus ce moyen de paiement. La cotisation annuelle est de 170 f pour une carte à débit différé. La banque paie immédiatement les commerçants sur présentation des facturettes, mais ne débite son client qu'en fin de mois. C'est une avance de fond importante.

Utilisation des nouveaux moyens de communication

Les agences sont de moins en moins fréquentées (à volume d'opération égale), les particuliers préfèrent le téléphone, le minitel, et envoient leurs chèques par courrier.

Les produits bancaires se divisent en deux grands ensembles : les produits caisse et les produits titre. Les premiers sont souvent des produits basiques, les second plus sophistiqués, forment une certaine différenciation entre les banques.
Les produits caisse et titre sont divisés, en terme de fonctionnalités et en terme de tarification, selon le type de clientèle (particulier ou entreprise).

Lancements de produits en préparation

Produit Interato

Intérato est un produit de cash management (gestion de trésorerie) pour les entreprises qui possèdent plusieurs filiales, ou plusieurs succursales éloignées géographiquement.

Interato est un système sophistiqué, c'est un très bon produit, il gère les trésoreries de plusieurs filiales et remonte quotidiennement à la holding les liquidités cumulées de toutes les entreprises.

Produit Internaissance.

Ce produit est générateur de ressources pour la Banque. Il s'agit de faire proposer systématiquement par les maternités, à chaques jeunes parents, l'ouverture d'un compte au nom du nouveau né.

Les parents se verront offrir 100 faire-parts de naissance (imprimés en interne à la BCC), contre une liste de 8 personnes de la famille proche, si possible parrain, marraine, grands parents, oncles, tantes, ou amis proches de la famille.
C'est la seule obligation pour les jeunes parents.

La BCC informe par lettre les membres de la liste qu'un compte est ouvert au nom du nouveau né. Cette lettre sensibilise la famille sur l'importance d'une réserve d'argent pour le nouveau né, et propose de verser, sur le compte nouvellement ouvert, à peine plus de 1 francs par jours, soit 400 francs à chaque anniversaire.
La lettre précise aussi le montant du capital disponible à la majorité de l'enfant, la banque s'engage à conserver le compte jusqu'à cette date, en versant des intérêts de 8% par an, capitalisé annuellement.

A cette lettre est joint un coupon réponse avec une autorisation de prélèvement automatique de 400 F par an.

Les tests effectués montrent que 60% des jeunes parents sont prêts à accepter l'offre, et à donner 8 noms de leurs familles.
Le taux de remontés des coupons d'autorisation de prélèvement est de 35%. Par contre il faut prévoir un taux de défection des personnes contactées de 5% par an, après chaque versement.

Cette opération génère des coûts fixes par contrat de 200 F pour l'impression de faire parts, la gestion des comptes et les divers envois de courriers.
Pour simplifier, nous considérerons que les versements sont régulièrement étalés dans le temps, tout au long de l'année (la valeur collectée au 15 juin servira de base au calcul des intérêts de l'année).

L'investissement initial de ce projet est de 300.000 francs, cette somme sera amortie sur 4 ans.
L'argent collecté par la banque sera utilisé pour alimenter des produits de prêts à un taux actuariel net de 11%.

Produit Intermariage

Ce produit est un crédit simple avec une franchise de 1 ans et un remboursement sur 3 ans. Sa spécificité vient de la méthode de proposition et de la cible.

Ce produit est proposé à tous les couples qui se marient dans la région Rhône-Alpes, qu'ils soient clients ou non client de la BCC. Dés la publication des bans, la banque présente ses voeux de bonheur aux futurs époux, et leur propose, pour faire face aux dépenses exceptionnelles du mariage et de leur installation, un crédit de 25.000 francs. Ils n'auront rien à rembourser pendant un an, ensuite ils payerons pendant 3 ans une mensualité fixe.

L'espérance de réponses positives est de 10%, mais la BCC n'accordera pas de crédit aux couples non solvables, soit environ 30%.

Le taux d'intérêt sera de 13%.
Les frais fixes de cette opération sont de 15 francs par publication de mariage.

Produits groupés

La BCC souhaite regrouper plusieurs produits ensemble en donnant à cette offre globale un nom particulier. L'avantage est de ne pas multiplier inutilement le nombre de produit et de pouvoir cibler un segment de clientèle.
La liste des produits à grouper n'est pas encore finalisée, ni les segments prioritaires.

La communication de la BCC
MESSAGE

La BCC a toujours eu une stratégie de communication institutionnelle. Plus par obligation que par choix délibéré.
Le message est : " la banque proche de vos préoccupations"
Ce message est décliné par des mises en situation de différent segment de clientèle :
particulier jeune
particulier jeune marié
particulier famille
artisans, commerçants

Aucune communication ne met en scène un industriel ou un chef d'entreprise.

PLAN MÉDIA 1990, 1991, 1992

investissement en milliers de francs 1990 1991 1992
PQR
Le Progrès de Lyon 150 100 170
Le Dauphiné Libéré 50 45
Figaro Lyon 100 75 125
Presse gratuite
Couplage Comareg
(le 69, le 38, le 42, le 74, le 01) 70 60 60
Presse magazine
Supplément Rhône-Alpes du Figaro Magazine 320 500 350
Supplément Rhône-Alpes Télé 7 jours 65 90 120
Supplément Rhône-Alpes Express 60
Autres
Bulletin des Notaires 20 50 70
Petites Affiches Lyonnaises 25 45 80

RÉSULTATS

Le budget accordé à la publicité par la BCC est constant depuis plusieurs années, il s'établit autour de 1 MF (comprenant les frais techniques).

C'est très peu en comparaison de la pression publicitaire des banques nationales qui ont accès à la TV.

Les différentes enquêtes de notoriété sur la région lyonnaise, effectuées avant et après les campagnes régionales et nationales, montre une stabilité de reconnaissance de la BCC.
Notoriété spontanée 10%
Notoriété assistée 65%

HORS MÉDIA

A - Marketing direct

Depuis plusieurs années, la BCC mène de nombreuse campagnes de communication directe auprès de ses clients. Ces campagnes sont de plusieurs types:
- Mensuel : avec chaque relevé de compte les clients reçoivent un dépliant de 2 ou 3 volets, annonçant les événements (ouverture d'agence) ou les nouveautés (produits)
- Annuel : présentation des voeux de la BCC, document d'aide à la rédaction des déclarations de revenus, IFU (Imprimé Fiscal Unique)
- Exceptionnel : pour les lancements de produits à l'échelle nationale l'Union des Banques de Crédits fait parvenir aux banques régionales les différents matériels de ventes qui donnent souvent lieu à un mailing particulier.

La base de données de la BCC est maintenue dans le centre informatique général. Ce centre informatique a surtout une vocation de gestion et de sécurité. Les indices intéressant le marketing, tel que l'âge, le montant du plus gros virement mensuel, le secteur d'activité, la position sociale, le type de famille, etc..., ne sont pas pris en compte par le centre informatique. Les règles de traitements de l'information sont faites pour gérer les comptes un par un indépendamment des regroupements familiaux ou comptes entreprises-comptes privés. Toutes ces nuances doivent être prise en compte individuellement par le responsable de clientèle.
Le coût des opérations de marketing direct est difficile à chiffrer, il est estimé entre 2 et 2.5 millions de francs.

B - Édition

La BCC possède une imprimerie interne, qui lui permet de traiter 80% des besoins d'impression de la banque.
Cette imprimerie n'intègre pas la partie pré-presse, qui est sous traitée à des studio de création lyonnais.

Pour chaque produit sur le marché des particuliers, il existe un dépliant 3 ou 2 volets, format plié 21 x 9 cm, en quadrichromie.
Ces dépliants sont envoyés avec les relevés de comptes, puis il sont mis à disposition des clients dans les agences.
Pour les produits importants, une affichette format 60x80 cm est imprimée. Les agences utilisent ces affichettes plus pour décorer leur espace de travail, que pour promotionner les produits.
Le montant annuel de l'édition est de 3 à 4 millions de francs.

C - Sponsoring

La BCC n'a aucune politique précise de sponsoring, elle examine chaque dossier qui lui est présenté. Le principal critère de sélection reste l'intérêt de clientèle, même si quelques fonds ont été débloqués pour des opérations qui n'étaient pas montées par des clients directs ou indirects.
Le montant annuel investit dans le sponsoring et le mécénat est de 300.000 F.

PUBLICITÉ NATIONALE DE L'UNION DES BANQUES DE CRÉDIT

Le thème général de la campagne est :

"La rencontre de tous les talents".

L'Union Nationale décline ce thème sur plusieurs supports :

Affichage aéroport
Presse économique et financière
Magazine économique
Presse quotidienne nationale
en 1990 TV
en 1991 Affichage urbain

Le montant des investissements média est de 2.5 à 5 millions de francs suivant les années (hors frais techniques).

Certaines banques régionales choisissent de décliner le thème national dans les campagnes régionales, pour avoir plus de reconnaissance et de cohérence. Ce n'est pas le cas de la BCC qui préfère choisir un message différent et mieux adapté aux spécificités la région Rhône-Alpes.

Les concurrents de la BCC
Chacune des banques concurrentes a un rayon d'action différent en terme de territoire. Pour analyser une position par rapport au marché, il convient de choisir une zone où tous les acteurs sont représentés, nous étudierons donc uniquement la ville principale de la région.

CONCURRENCE SUR LA VILLE DE LYON INTRA-MUROS

Concurrence très régionale
Société Lyonnaise de Banque 20 agences
BPLR (Banque Populaire de Lyon et sa Région) 22 agences
Banque de Savoie 5 agences

Concurrence régionale
Crédit Agricole 19 agences
Crédit Mutuel 12 agences
SMC (Société Marseillaise de Crédit) 2 agences
Banque Hervet 5 agences

Concurrence nationale
BNP (Banque Nationale de Paris) 17 agences
CL (Crédit Lyonnais) 34 agences
SG (Société Générale) 22 agences
CCF (Crédit Commercial de France) 6 agences
Crédit du Nord 3 agences
Indosuez 2 agences
Paribas 4 agences
Neuflize Schlumberger Mallet 3 agences
Morin Pons 5 agences
L'Européenne de Banque 4 agences
La Hénin 3 agences
Crédit Foncier 2 agences
Cetelem 7 agences
Sofinco 6 agences
Les Agences de la Poste 19 agences

Étrangères et Divers
Barclays 4 agences
NATWEST (NATional WESTminster bank) 2 agences
CAIXA Bank 1 agence
Crédit Municipal 9 agences
Banque de France 1 établissement
BFCE (Banque Française du Commerce Extérieur) 2 bureaux
Thomas Cook 5 agences

Données démographiques et économiques sur la région Rhône-Alpes

Région Rhône-Alpes (sources Insee 1990)

Superficie : 43.698 km²

Nombre d'habitants : 5.344.000 (en progression de 6 % par rapport à 1982)
dont Communauté Urbaine de Lyon : 1.262.000, dont Lyon : 415.000.

Taux de natalité (nombre de nouveaux nés pour 1000 habitants) : 13.6

Nombre de naissances : 72.678 en 1990

Taux de nuptialité (nombre de mariage pour 1000 habitants) : 5

Nombre de mariages : 26.720 en 1990

Les hypothèses de croissance de la population sont de 0.5% par an, pour les 5 prochaines années.

Nombre de ménages : 2.020.000

Nombre d'étudiants : 105.000 (3 universités à Lyon, une à Saint-Etienne)
dont 8544 en écoles d'ingénieurs
1427 en écoles de commerce
3949 en BTS publics
6837 en BTS privés

Structure par âge :
0-19 ans 28%
0 - 30 ans 44%
20-59 ans 53%
+ de 60 ans 19%

Nombre d'entreprises (de plus de deux personnes) : 110.000 (dont 200 de plus de 50 salariés)

Population salariée ayant un emploi : 1.712.000
Agents d'État : 230.000
Taux de chômage : 10% au 1/01/93 (moyenne française 10.5%)

Tertiaire 380.500 (sur la Région Urbaine de Lyon uniquement)
Services aux entreprises : 90.800
Services aux personnes : 64.200
Santé : 23.250
Immobilier : 17.250
Transports et télécommunications : 25.600
Autres : 158.900

Structure par type de qualification:
Cadres supérieurs : 9%
Chefs d'entreprises : 1%
Cadres moyens : 21%
Employés : 21%
Ouvriers qualifiés: 33%
Autres ouvriers : 15%

Salaires nets annuels moyens
Moyenne globale : 101.439 f
Cadres supérieurs : 222.880 f
Cadres moyens : 125.440 f
Employés : 81.611 f
Ouvriers : 79.180 f
Agents d'Etat : 117.260 f
De manière générale les salaires sont inférieurs de 6 à 11% par rapport à l'Île de France.

Montant des dépôts à vue sur la région Rhône-Alpes (1991 en milliards de francs)

Total 130 (part de marché BCC)
Sociétés 33 (6%)
entrepreneurs individuels 18 (8%)
particuliers 45 (7%)
OPCVM 4 (3%)
État, collectivités et divers 30 (1%)

Montants des crédits sur la région Rhône Alpes
(1991 en milliards de francs)

Total 527
Sociétés 250
Particuliers 216
Autres crédits 61

Nombre d'opérations :

Retrait CB 37 millions
Règlements CB 55 millions
Nombre de comptes chèque 5 millions
Émission de chèques 450 millions

Titre 3 . Le dossier financier
Le bilan de la banque
La direction financière communique quelques chiffres clés du bilan 1991
1991
Dépôt de sécurité 1029.26
Prêts 3366.30
Immobilisation 91.70
Dépôt compte chèque 1880.26
Dépôt sur compte rémunéré 1930.82
Source : interne chiffres en millions de francs
Le contrôle de gestion de la banque
La direction financière communique les résultats du contrôle de gestion de la BCC pour l'année 1991.

1991
Revenus
Intérêt sur prêts bancaires 283.67
Intérêt sur obligations placées par la banque 50.56
Frais de dossier 5.14
Frais de découvert 7.71
Frais divers 17.14
Revenu sur courtage de devises 3.43
Revenus sur courtage d'assurance 14.57
Courtage d'OPCVM 4.29
Revenus divers 16.28

Charges
Intérêt payés sur comptes simples 51.42
Intérêt sur compte de dépôts 110.55
Intérêt sur emprunts de la banque 40.28
Frais financiers sur dette à long terme 11.14
Salaires 88.27
Loyers 18.00
Équipement (amortissement) 18.85
Frais généraux 49.71

Résultat 14.57
Source : interne chiffres en millions de francs
Historique législatif
Les grands textes législatifs des banques sont les suivants :
· Loi de 1966 : déspécialisation
L'ancienne distinction entre les banques de dépôts, banque d'affaire et banque de crédit n'existe plus. Seuls des établissements financiers spécialisés sont reconnus, ils ont le droit de procéder à toutes les opérations financières possibles.
· Loi de 1974
Les banques ont la liberté d'ouverture des guichets et la liberté de démarchage. Les contraintes de réserves financières obligatoires et de limitation de crédit sont devenues plus drastiques.
· 1982 : Nationalisation des banques de plus de 1 milliard de dépôt
· 24 janvier 1984 : définition et activité d'un établissement de crédit :
Les établissements de crédit sont des personnes morales qui effectuent à titre de profession habituelle des opérations de banques comprenant la réception de fond du public, les opérations de crédit, ainsi que la mise à disposition de la clientèle des moyens de paiement. "
C'est le vrai début du libre commerce de l'argent
· 1986 : privatisation d'une partie des banques nationalisée en 1982
· Loi sur la faillite personnelle
C'est la possibilité pour les particuliers dont les remboursements d'emprunts divers sont plus importants que leurs revenus de ré-échelonner leurs échéances ou d'annuler tout ou partie du capital restant dû.
Pistes de travail

1. Choisir des critères pour mesurer la satisfaction des clients lors des futurs bilans annuels. Ces critères devront être valable, à la fois, en interne et en externe.
2. Préconiser une méthodologie d'étude qualitative ou quantitative pour connaître les attentes réelles et les griefs des clients face à la BCC.
3. Quels sont les avantages qu'une banque traditionnelle (avec des agences) peut, et doit, mettre en avant pour lutter contre les nouvelles méthodes de commercialisation des produits bancaires (notamment les banques sans guichets, et les produits financiers vendus par les grandes surfaces) ?
4. La mobilisation du réseau et la mise en place de nouvelles structures d'agence peuvent-elles influencer les résultats des actions purement marketing ?
5. Quels sont les avantages d'une base de données marketing sur la fidélisation des clients ?
6. Quels moyens peuvent être mis en oeuvre pour éviter, ou réduire, la multibancarisation ?
7. Comment différencier les produits financiers de la BCC ?
8. Comment positionner les services de la banque ? Quels sont les facteurs clé de fidélisation de clientèle dans un environnement très concurrentiel ?

Chapitre 3 Cas SUN MONOI

Résumé et questions
C'est un cas de budgétisation de vente dans le domaine des produits cosmétiques, d'un niveau de difficulté moindre.
Sun Monoï est une marque de produits solaires vendue principalement en grandes surfaces. Le chef de produit doit budgeter les performance de la marque sur les années à venir. Pour cela il dispose d'une revue de marque et de divers statistiques internes et externes.
Quels sont les prévisions de ventes de chacune des références Sun Monoï ? Quels sont les implications des prévisions de vente en terme de budgets publi-promotionnel, et de rentabilité de l'entreprise ?
Revue de marque Sun Monoï
Historique des produits solaires
En 1966 l'entreprise, dans un stratégie de croissance externe, achète deux sociétés fortement implantées dans le secteur de la cosmétique haut de gamme, en 1971 l'entreprise lance la marque Monoï, sur le marché cosmétique. Cette nouvelle marque vient compléter par le bas l'offre proposée en parfumerie :
Marque Qualité Packaging Prix Nombre de référence
Marque haut de gamme n°1 ***** ***** ***** 14
Marque haut de gamme n°2 ***** **** **** 9
Monoï **** ** ** 7

Monoï reprend les grandes lignes de produits : lotion, démaquillant, crème visage de jour, crème visage de nuit, gel contour des yeux, lait tonifiant pour le corps et savon liquide doux. Monoï est positionné jeune, et coûte pour la consommatrice deux à trois fois moins cher que les produits équivalent dans la marque haut de gamme n°1. Par contre la fabrication des produits coûte aussi cher d'une marque à l'autre, aux efforts de conditionnement près.
Rapidement la marque s'effondre car elle ne bénéficie d'aucune communication sérieuse, elle est simplement présentée par les commerciaux en complément de gamme aux produits déjà existant et les parfumeurs conseils ne croient pas à l'émergence de produit de beauté premier prix..
En 1974, la marque Monoï est retirée du marché cosmétique, et relancée sur le marché des produits solaires sous le nom de Sun Monoï.
La qualité des produits est toujours remarquable, la marque est d'abord proposée sans succès aux parfumeries, puis avec succès aux Grands Magasins et Magasins Populaires. Depuis 1976 elle est principalement vendue en GMS et GSA.
Sun Monoï en France
La reconnaissance de la marque est plus forte que sa part de marché et l'image véhiculée par le nom n'est pas négative, ni bas de gamme, mais plutôt l'image de produits jeunes, de bonne qualité, et d'un prix abordable.
Les formules chimiques des produits Sun Monoï sont de très bonne qualité. Elles ont été élaborées avec les mêmes contrôles que les produits pharmaceutiques et cosmétiques haut de gamme de l'entreprise.
La marque est vendue en grande surface alimentaire (hypermarché et supermarché), en magasins populaires et en grands magasins. Quelques grossistes en articles de plage sont clients, mais la politique commerciale en les avantage pas, et ils vendent aux plagistes des produits à un prix supérieur au prix affiché en grande surface.
Les performances de la marque sont soumises aux aléas de la saison. Avec une saison qui tarde à commencer, au niveau de l'ensoleillement, les consommateurs hésitent à acheter des produits solaires, et préfèrent reporter leurs achats d'un an.
La gamme est constituée de 12 références :
1. Gel ultra bronzant indice 0
2. Gel ultra bronzant indice 2
3. Huile bronzante indice 4
4. Huile non grasse en vaporisateur. indice 4
5. Lait bronzant indice 4
6. Lait bronzant indice 6
7. Crème bronzante indice 4
8. Crème bronzante indice 6
9. Crème bronzante indice 8
10. Crème bronzante indice 12
11. Lait après soleil protecteur
12. Lait après soleil auto-bronzant

En annexe 1 et 2 vous trouverez un tableau des résultats financiers de la gamme et la répartition des ventes mensuelles depuis 10 ans.
Le marché des produits solaires
Le marché des produits solaires est estimé à 27 millions d'unités et 650 millions de francs hors taxes, tous circuits confondus (source FFIPPBT, 1992). Cela représente une moyenne de 1 produit par foyer et par an, sans tenir compte de l'afflux de touristes étrangers sur les plages françaises.
Le marché des produits solaires est en constante progression, correction faite des variations de climatiques (voir en annexe 3 les moyennes annuelles d'ensoleillement). Cette progression est générée par le grand nombre d'innovations qui pousse au renouvellement des produits.
Les estimations de consommation de ce marché sont très certainement sous-évaluées car elles ne tiennent pas compte des ventes de produits solaires des marques non répertoriées comme tel (produits solaires pour bébé par des marques de puériculture du type Evolane), ni de tous les produits liés au soleil comme les shampooings spécifiques avec traitement UV. Les estimations du marché ne tiennent pas compte des produits vendus à travers les grossistes aux bureaux de tabacs, aux plagistes. Ce circuit de distribution peut représenter jusqu'à 15% du marché.
LIEU D'ACHAT
La répartition des ventes évolue nettement au profit des GMS qui progressent chaque année pour atteindre le record de 49% (en valeur) pour la première fois en 1992.
Repartition des circuits de distribution en valeur
Circuit de distribution 1990 1991 1992
GMS 42 46 49
VPC 17 14 12
Pharmacie 18 17 15
Parfumerie 12 13 15
Autres ( 1) 11 10 9
source FFIPPBT, et fabricants
(1) plagiste, bureau de tabac, maison de la presse, CHR...

Les grandes et moyennes surfaces vendent 16 millions de produits solaires par an. La part des grandes surfaces alimentaires dans les produits solaires est en constante augmentation. Le consommateur trouve dans les rayons des hypermarchés des produits de plus en plus sophistiqués, de bonne qualité et à un prix raisonnable.
SEGMENTATION DU MARCHÉ
Le consommateur a un choix important de produits pour protéger sa peau du soleil. Les conseils des médecins et divers revues féminines portent leurs fruits et les consommatrices achètent moins de produits ultra-bronzant au profit de produits protecteurs.

Poids des segments en valeur
Segments Part de marché1992
Protecteur 62
Crème 19
Lait 26
Huile 9
Gel 8
Après-Soleil 15
Lait 11
Baume 4
Auto-bronzant 11
Protection des lèvres en stick 5
Produits hydratant 4
Pré-solaire 2
Post-solaire 1
Part de marché en valeur, source FFIPPBT

Sur ce marché en constante évolution, les innovations accroissent la segmentation. Les tendances sont aux indices de protection élevés, aux produits moins gras, aux formules résistant à l'eau et aux produits avec apports de vitamines.

HABITUDE DE CONSOMMATION
Il n'y a pas de DLC sur les produits solaires, mais il est reconnu qu'au bout de trois ans ils n'ont plus d'effets protecteurs. Les études faites à ce niveau montre qu'un produit solaire et plus généralement cosmétique n'est jamais jeté, par les utilisateurs, avant 5 ans.
HABITUDE DE LA DISTRIBUTION
La saison commence de plus en plus tôt, les linéaires sont quasiment prêts dès le mois d'avril, le référencement a lieu début janvier dans les points de vente et en septembre dans les centrales.
Sur ce marché saisonnier, les habitudes commerciales sont très difficiles. Les chefs de rayons ne souhaitent pas intégrer les produits solaires dans leurs linéaires :
· ni de façon permanente
· ni en perturbant leurs dispositions de gondole

Ils demandent donc aux fabricants de fournir leurs meubles de présentation pour les produits solaires.
Les remises de base pratiquées sont plus importantes que sur les autres produits, remises auquelles il faut ajouter les remises de pré-saison, les primes quantitatives. La DV de la marque, surtout pour un produit référencé à nouveau chaque année, dépend directement des moyens publi-promotionnels mis en oeuvre, mais pas du taux de remise qui est un "simple" alignement de concurrence.
Les produits invendus sont repris en fin de saison, ce qui représente pour les fabricants un triple coût :
· les frais de transport de retour
· le remboursement des produits
· le reconditionnement des produits pour la prochaine saison

Les nouveaux produits possibles
Sun Monoï peut lancer les produits suivants :
1. Gel non gras (indice 0 à 6)
2. Stick lèvres indice 15
3. Stick contour des yeux indice 10
4. Masque avant soleil
5. Crème anti-chlore spéciale piscine (indice 4 à 12)
6. Shampooing anti-sel spécial mer
7. Sublimateur de bronzage
8. Vernis à ongles transparent anti-UV
9. Lait solaire spécial peau sensible (indice 12 à 18)
10. Crème solaire spéciale montagne (indice 8 à 20)
11. Baume anti-UV pour les cheveux

Les coûts de lancement d'un produit sont relativement faibles, le développement étant déjà financé par d'autres marques. Il reste à financer les frais de développement de packaging (sur base de ceux qui existent déjà) et les coûts directs et indirects de stockage.
Structure de coût
Lorsqu'un produit solaire Sun Monoï est vendu 100 francs à un consommateur la répartition des coûts est la suivante :

Structure de coût moyen
Prix public 100
TVA 15.68
Marge distributeur 34
Frais généraux 14
Marketing communication 22
Transport 2
Coût des matières premières 9
Coût de conditionnement 5
Frais généraux usine 4
Résultat -5
source : contrôle de gestion interne

La concurrence
Les concurrents de Sun Monoï sont des marques prestigieuses, qui appartiennent à des sociétés multinationales très importantes.
· Ambre Solaire, un nom quasi générique, fait partie du groupe L'Oréal, sous la marque ombrelle des Laboratoires Garnier, existe en gamme hiver et été.
· Club Méditerranée fait partie du groupe L'Oréal à travers la société Diparco
· Nivéa (BDF) existe en gamme hiver et gamme été
· Huile de Monoï
· Delial (Société Bayer)
· Corinne de Farme
· Coconut Skol
· Clarins
· Piz Buin

Les trois premières marques totalisent 87% de part de marché. L'annexe 4 présente le relevé Nielsen des parts de marché sur le circuit hypermarché qui est particulièrement représentatif des différentes situations dans la totalité des GMS.
Estimation des marchés proches
A titre indicatif quelques chiffres sur d'autres marchés du rayon DPH (Droguerie Prafumerie Hygiène)

Les marchés proches en millions de francs
Autres marchés 1990 % 1991 % estimation 1992 %
Gel douche 634 11 710 12 802 13
Dentifrices 1300 7 1395 8 1460 5
Shampooing 1760 8 1950 11 2242 15
Bain de bouche 100 32 124 24 152 22
Crèmes de soins 916 5 1221 33 1421 16
source : Point de Vente et diverses fédérations

La communication de la marque
La communication de la marque est concentrée autour de deux axes :
communication sur le lieu de vente : PLV
communication à la distribution : argumentaire, catalogue,

En annexe 5 le récapitulatif des budgets publipromotionnels de la marques est présenté sur 10 ans.

Annexes

Annexe 1 : Résultats financiers de la marque Sun Monoï
Annexe 2 : Répartition mensuelle des ventes sur 10 ans
Annexe 3 : Ensoleillement sur 10 ans
Annexe 4 : Relevé du panel Nielsen
Annexe 5 : Budget publipromotionnel de Sun Monoï sur 10 ans.

Pistes de travail
Calculer le coefficient d'incidence du temps et des budgets consacrés à la marque, sur les ventes des dix dérnières années.
Calculer, sur base des historiques de ventes et des données exogènes, les prévisions de vente des références Sun Monoï.
Proposer, avec plusieurs hypothéses météorologiques, et plusieurs hypothèses de budgets publi-promotionnels, un plan de
La marque Sun Monoï peut-elle supporter une extension de gamme ? Quelles seront les nouvelles prévisions de ventes de la marque ?
En choisissent les hypothèses les plus réalistes, établisser un plan de vente idéal pour Sun Monoï. Calculer alors de chiffre d'affaires de la marque, sa contribution, sa rentabilité.

Annexe 1 : résultats financiers de la marque Skol


Gamme Skol Référence Quantité vendue année n-1 1991 Quantité vendue année n 1992 Prix de revient année n Prix tarif année n CA réalisé année n Stock usine à la fin de n Retour année n (1) Matière première et emballage en stock
Gel ultra bronzant indice 0 55 120 108 551 99 620 3,40 10,96 682 288 9 000 2 500 0
Gel ultra bronzant indice 2 55 122 95 780 87 900 3,58 10,68 586 639 14 000 4 400 7 000
Huile bronzante indice 4 55 134 95 780 70 320 3,94 14,03 616 300 13 000 500 650
Huile non grasse en vapo. indice 4 55 034 0 23 440 4,48 17,49 256 188 8 800 0 9 870
Lait bronzant indice 4 55 144 57 468 52 740 3,76 12,56 413 943 120 3 000 500
Lait bronzant indice 6 55 146 31 927 29 300 3,94 13,64 249 743 900 500 3 000
Crème bronzante indice 4 55 154 51 083 46 880 2,69 8,75 256 188 3 200 4 000 15 300
Crème bronzante indice 6 55 156 38 312 35 160 2,86 8,82 193 788 0 1 500 25 871
Crème bronzante indice 8 55 158 31 927 11 720 3,04 10,40 76 131 100 2 658 12 498
Crème bronzante indice 12 55 152 0 11 720 3,22 12,72 93 159 5 320 0 9 875
Lait après soleil protecteur 55 160 127 707 93 760 2,33 10,56 618 717 3 000 3 000 5 000
Lait après soleil auto-bronzant 55 161 0 23 440 4,30 14,70 215 321 9 200 0 8 761
Total 638 535 586 000 4 258 403 66 640 22 058 98 325

(1) déjà compabilisé dans quantité vendue



Annexe 3 : Ensoleillement moyen sur dix ans

Année ensoleillement Température maximale Moyenne temp
Nice Nantes Nice Nantes
1 982 2 619 1 832 30,50 31,00 7 526
1 983 2 640 1 748 31,30 32,60 7 583
1 984 2 660 1 982 32,00 36,20 8 052
1 985 2 684 1 977 34,30 35,20 8 136
1 986 2 711 2 129 32,40 34,10 8 165
1 987 2 642 2 198 31,60 34,20 8 130
1 988 2 616 1 989 34,40 33,10 7 980
1 989 2 554 1 780 31,00 34,30 7 599
1 990 2 679 1 752 32,30 30,60 7 576
1 991 2 800 2 255 35,70 34,60 8 570
1 992 2 864 2 311 35,50 34,70 8 685
2 679 1 996 33,00 34,00 8 025
2 813 2 096 34,00 35,00 8 359
2 545 1 896 31,00 32,00 7 591
Source Ministère de l'équipement, Direction de la météorologie nationale


Annexe 5 : Budget consacrés à Skol sur dix ans

Année Budget commercial Achat d'espace Budget marketing Inflation

1 982 500 500 950 11,8 1 450 152 2 203,52
1 983 700 120 1 000 9,6 1 120 139 1 552,95
1 984 600 450 1 100 7,4 1 550 129 2 001,09
1 985 900 500 1 000 5,8 1 500 122 1 830,37
1 986 1 700 500 1 200 2,7 1 700 119 2 019,89
1 987 1 650 120 1 400 3,1 1 520 115 1 751,71
1 988 1 700 120 1 300 2,6 1 420 112 1 595,00
1 989 1 800 100 1 500 3,6 1 600 108 1 734,73
1 990 2 000 500 2 300 3,2 2 800 105 2 941,65
1 991 2 200 100 1 850 3,1 1 950 102 1 987,05
1 992 2 392 50 1 790 1,9 1 840 100 1 840,00
2 392 343 1608 2 1 951 101 1 970,51
2 870 411 1930 2 2 341 102 2 387,82
1 930 274 1286 2 1 560 103 1 606,80

Moyenne temp Pression Moyenne Vente skol
Total 1 400 000
1 982 7 526 2 204 0,41 579 119
1 983 7 583 1 553 0,22 313 858
1 984 8 052 2 001 0,41 567 737
1 985 8 136 1 830 0,36 507 797
1 986 8 165 2 020 0,42 591 453
1 987 8 130 1 752 0,34 473 920
1 988 7 980 1 595 0,28 387 100
1 989 7 599 1 735 0,28 392 448
1 990 7 576 2 942 0,64 896 133
1 991 8 570 1 987 0,45 634 340 638
1 992 8 685 1 840 0,42 588 700 586
8 025 7 591 1 971 0,35 490 354
8 359 7 591 2 388 0,48 665 624
7 591 7 591 1 607 0,24 337 596







Annexe 2 : Répartition mensuelle des ventes en quantité

Année Total Jan Fev Mar Avr Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov Déc
1 982 579 117 42 200 65 000 134 000 105 000 64 500 152 000 86 950 39 500 -46 330 -34 747 -17 374 -11 582 579 117
1 983 313 860 23 000 32 500 78 000 58 000 30 100 54 000 48 000 34 200 -25 109 -12 554 -6 277 0 313 860
1 984 567 823 31 000 51 500 132 000 104 000 72 000 96 000 87 000 56 774 -22 710 -22 710 -11 355 -5 677 567 823
1 985 507 630 22 000 40 624 106 638 126 950 54 000 86 326 60 936 66 014 -20 312 -20 312 -10 156 -5 078 507 630
1 986 591 314 21 000 48 000 124 205 130 120 118 291 112 376 107 200 83 900 -53 231 -53 231 -35 487 -11 829 591 314
1 987 473 941 2 150 56 870 94 784 71 088 92 200 90 500 85 306 66 349 -28 435 -28 435 -18 957 -9 478 473 941
1 988 387 119 8 520 20 000 75 210 73 549 77 420 73 549 69 678 55 000 -27 097 -23 226 -15 484 0 387 119
1 989 392 448 19 622 31 396 82 414 98 112 39 245 66 716 47 094 51 018 -15 698 -15 698 -7 849 -3 924 392 448
1 990 896 133 53 768 62 729 224 033 179 227 89 613 143 381 89 613 134 420 -35 845 -26 884 -17 923 0 896 133
1 991 638 535 44 697 51 083 166 019 127 707 127 707 76 624 63 854 63 854 -31 927 -25 541 -12 771 -12 771 638 535
1 992 586 000 46 880 58 600 158 220 111 340 87 900 70 320 70 320 87 900 -46 880 -35 160 -11 720 -11 720 586 000

Répartition moy. en % 5% 9% 23% 20% 14% 17% 14% 12% -6% -5% -3% -1% 100%

314 838 518 302 1 375 523 1 185 092 852 976 1 021 793 815 950 738 928 -353 573 -298 498 -165 352 -72 060 5 933 918
5 933 918

Prix public 100,00
TVA 1,186 15,68
Marge distributeur 0,4 33,73
Frais généraux 0,28 14,17 50,59
Marketing communication 0,27 13,66
Transport 0,04 2,02
Coût des matières premières 0,21 10,62
Coût de conditionnement 0,08 4,05
Frais généraux usine 0,12 6,07
1,00 100,00

Chap 4 Cas Bekaert

Résumé et questions
C'est un cas d'efficacité de communication d'un niveau de difficulté élevée.
La société Bekaert, leader mondial sur le marché des clôtures en acier, est confrontée à une situation de marché difficile. Un double phénomène se produit : une baisse des prix généralisée et une baisse de la consommation globale de clôtures. En tant que leader Bekaert a toujours défendu une politique de haute qualité qui correspond à des prix élevés. Mais devant les pertes continuelles de parts de marché les dirigeants de Bekaert sont décidés à réagir.
Quels sont les effets de la publicité ? La diversité de l'offre produit est-elle réellement nécessaire ? Quels sont les effets de politique de gamme sur le marché ? Quel surcoût les consommateurs sont prêts à payer pour une marque leader ?
Présentation de la société
"La clôture protège mais laisse passer la vie" Slogan de Bekaert
Historique de l'entreprise
Bekaert est un groupe international d'origine belge. Le groupe Bekaert a été fondé en 1880, et reste une des rares sociétés du monde de l'acier à conserver des capitaux privés. Le métier de base de Bekaert est la tréfilerie. La tréfilerie est l'action de rendre un fil d'acier de plus en plus fin, par passage successif dans des filières de plus en plus étroites.
Bekaert a commencé son commerce en vendant du fil de fer barbelé, encore appelée ronce artificielle. C'est une utilisation particulière de fil d'acier tréfilé. Entrer dans le domaine du produit fini ou semi-fini, au lieu de fournir la matière première, a toujours été l'ambition du groupe belge. C'est ainsi que l'entreprise s'est successivement lancée dans le grillage en fil d'acier, dans la confection de câble de renforcement pour pneumatiques, dans la mise en oeuvre de cloison de plâtre à base de fil d'acier, dans la confection de panier à frites et autres ustensiles de cuisine toujours confectionnés à partir du même fil d'acier. L'idée sous-jacente est que Bekaert tréfileur soit le principal fournisseur de Bekaert transformateur. Bekaert est présent dans 16 pays différents avec 48 usines. Le chiffre d'affaires mondial est de 13 milliards de francs et l'entreprise emploie 16.000 personnes.
La clôture constitue, à elle seule, un domaine d'activité stratégique. C'est le seul domaine où la stratégie d'être son principal fournisseur fonctionne, et Bekaert a trouvé dans la clôture un très bon moyen de "s'auto-vendre" du fil d'acier en grandes quantités. Au niveau français cette activité occupe plus de 200 personnes pour un chiffre d'affaires de 300 millions de francs sur un marché estimé à un milliard (pour les produits en aciers).
Dans le marché français de la clôture, Bekaert couvre avec plus ou moins de succès la totalité des besoins en clôtures de jardin, en clôtures agricoles et en clôtures de sécurité.

Philosophie de l'entreprise
La philosophie de la société en matière de clôture de jardin est bien traduite par le discours du directeur marketing lors de l'inauguration de Jarditec 1990 :
"Bekaert, c'est la propriété longue durée
Le monde de la clôture et du jardin est passionnant. Il permet d'entrer dans l'intimité du consommateur, en comprenant mieux ses besoins de protection et d'aménagement.
Le but de notre communication est de donner une information à la mesure du leader, complète autant que possible, et, surtout, en mettant en avant les innovations du secteur.
A l'intérieur du monde du jardinage, la clôture a une double importance : la protection des biens et des personnes et la mise en valeur de l'esthétisme du jardin. C'est un double message que nous communiquons depuis plusieurs années.
Bekaert produit des poteaux et des clôtures de qualité afin de répondre aux attentes des consommateurs. Les bricoleurs et jardiniers trouveront dans les gammes Bekaert tous les produits et outils nécessaires à la protection, de vos biens, mais aussi à la protection de vos enfants, tout en embellissant votre jardin.
Bekaert c'est une clôture qui protège sans enfermer, la création d'un espace où il fait bon vivre. Mieux clôturer et laisser passer la vie tel est notre but."
Ce discours fait suite à une remise en cause des axes de communication. Jusqu'en 1990 Bekaert communiquait sur un avantage produit : la longévité. Certaines études ont montré que la longévité n'est pas le facteur de choix d'un consommateur particulier. Pour lui, que la clôture dure 15 ou 20 ans n'est pas déterminant dans son choix.

Les produits de clôture pour jardin
Le segment des clôtures pour jardin se décline en 9 gammes, qui comprennent au total 320 références. Chacune des gammes correspond à des utilisations précises.
LE GRILLAGE SOUDÉ
Ce grillage est technologiquement le plus évolué du marché. Il est fabriqué à base de fils d'acier de grande qualité. Ses fils verticaux sont durs, ses horizontaux, doux. Les fils sont d'abord galvanisés, puis soudés, le grillage est ensuite plastifié par fluidisation en une seule nappe. Cette gamme de grillage est garantie 10 ans contre la corrosion.
L'avantage d'une clôture soudée est sa rigidité qui facilite la pose, et qui donne un meilleur rendu esthétique.
LA BORDURE
Ce grillage est tissé à partir de fils d'acier durs, préalablement galvanisés puis plastifiés par extrusion. Bien connue des jardiniers, la bordure protège les massifs de fleurs. La solidité des fils d'acier qui composent la bordure permet d'enfoncer directement le grillage dans le sol.
LE GRILLAGE SIMPLE TORSION
Ce grillage est tissé sous forme de maille en losange. Il est entièrement composé de fil d'acier dur, galvanisés puis plastifiés.
L'avantage de ce grillage est sa souplesse qui permet de s'adapter à des terrains accidentés. La pose est plus compliquée et nécessite plus d'accessoires que pour un grillage soudé.
LES ACCESSOIRES DE POSE
Ils sont indispensables pour poser du grillage, principalement pour attacher le grillage au poteau et ainsi constituer une clôture. Suivant la complexité de la pose, le fil d'attache, le fil de tension, les barres de tension et les tendeurs sont nécessaires.
LES POTEAUX
Ils sont de plusieurs formes : ronds, carrés, poteaux de formes spéciales et poteaux T et L.
Les poteaux soutiennent le grillage, ils doivent être au moins de qualité égale à ce dernier. En effet il est plus facile de changer le grillage que les poteaux qui sont bétonnés dans le sol.
LES ACCÈS : PORTAILS ET PORTILLONS
Ils constituent les accès aux jardins, et donnent un caractère supplémentaire à la maison. Leurs vertus décoratives sont importantes dans le choix du portail adapté.
LA GAMME DE BRICOLAGE
Ce sont des treillis de fils fins qui prennent à volonté toutes les formes, et permettent toutes sortes d'utilisations. Ils entrent par exemple dans la confection de cage à oiseaux, de protège-fenêtre, de protection d'arbres...
LA GAMME ANIMAUX DOMESTIQUES
Lorsque le particulier veut élever des animaux de basse-cour, comme les lapins les poules ou des cochons, il choisit alors ses grillages dans la gamme animaux, assez proche en terme de produits des clôtures agricoles réservées aux professionnels de l'élevage.
LA GAMME DE SÉCURITÉ
Elle est constituée de grillage en panneaux rigides de toutes sortes. C'est dans les clôtures de jardin la gamme la plus lourde, elle est issue des clôtures de sécurité réservées aux professionnels et industriels.
La communication de Bekaert
Bekaert est la seule entreprise du marché de la clôture à communiquer en direction du grand public. Les budgets sont assez faibles par rapport à d'autres sociétés sur le marché du jardinage. Vous trouverez les comparaisons sectorielles et les parts de voix dans la partie concurrence.
Pour les axes de communication, tant média que création, Bekaert a subi, ou a fait subir aux différentes agences de publicité, des changements importants d'une année sur l'autre, jugez plutôt :
Année Message Média Budget
1988 message d'innovation : Bekaert invente la clôture soudée TV 2 MF
1989 message de qualité : la clôture Bekaert dure longtemps presse 1 MF
1990 message général : de belles perspectives d'avenir affichage 1 MF
1991 la protection : mieux clôturer et laisser passer la vie presse 4 MF
1992 aucune communication - -
1993 aucune communication média, mais une politique de marketing direct - -

Les effets de ces différentes campagnes sont mesurés tous les ans par des pré-test et post-test. La méthodologie de ces enquêtes est basée sur le principe de l'enquête omnibus. 2000 personnes sont interrogées par minitel tous les 15 jours. Ces personnes panélisées répondent aux questions par minitel, ce qui permet une exploitation très rapide. Les questions posées sont assez simples, elles sont en principe fermées, pour que les interviewés répondent rapidement. Le questionnaire invariable depuis 1988 est le suivant :
Q1 : Possédez-vous un jardin ?
Q2 : Appréciez-vous le jardinage ?
Q3 : Quelles marques de clôtures connaissez-vous ?
Q4 : Parmi ces marques de clôtures lesquelles connaissez-vous, ne serait-ce que de nom ?
Q5 : Avez-vous acheté une clôture dans les 10 derniers moins ?
Q6 : Si oui, quelle marque ?
Q7 : Avez-vous l'intention d'acheter une clôture dans les 10 prochains moins ?
Q8 : Si oui, quelle marque ?
Q9 : Qu'est ce que la marque Bekaert évoque pour vous ?

Les principaux résultats de ces enquêtes omnibus sont consignés dans le tableau ci-dessous :
La question Q1 et Q2 sont des questions filtres les variations d'une année sur l'autre sont peu importante, 60% des interrogés possèdent un jardin, et 70% apprécient le jardinage.
Année Q3 (1) Q4 (1) Q5 Q6 (2) Q7 Q8 (3) Q9 (4)
1988 Bekaert 3%Autres 6%NSP 91% Bekaert 9%Autres 12%NSP oui 9%non 91% Bekaert 32%Autres 21%NSP 47% oui 18%non 82% Bekaert 55%Autres 6%NSP 39% Solidité 15%Longévité 19%Haut de gamme 6%Innovant 4%
1989 Bekaert 2%Autres 5%NSP 93% Bekaert 9%Autres 15%NSP 76% oui 10%non 90% Bekaert 40%Autres 15%NSP 45% oui 21%non 79% Bekaert 58%Autres 8%NSP 34% Solidité 20%Longévité 21%Haut de gamme 8%Innovant 10%
1990 Bekaert 3%Autres 7%NSP 90% Bekaert 11%Autres 16%NSP 73% oui 12%non 88% Bekaert 35%Autres 12%NSP 53% oui 24%non 76% Bekaert 70%Autres 14%NSP 16% Solidité 25%Longévité 18%Haut de gamme 9%Innovant 6%
1991 Bekaert 4%Autres 7%NSP 89% Bekaert 10%Autres 16%NSP 74% oui 11%non 89% Bekaert 31%Autres 14%NSP 55% oui 19%non 81% Bekaert 67%Autres 15%NSP 15% Solidité 18%Longévité 16%Haut de gamme 10Innovant 8%
1992 Bekaert 3%Autres 8%NSP 89% Bekaert 12%Autres 15%NSP 73% oui 11%non 89% Bekaert 38%Autres 18%NSP 44% oui 11%non 89% Bekaert 61%Autres 16%NSP 23% Solidité 24%Longévité 19%Haut de gamme 13Innovant 4%
1993 Bekaert 3%Autres 10%NSP 87% Bekaert 11%Autres 17%NSP 72% oui 9%non 91% Bekaert 35%Autres 20%NSP 45% oui 10%non 90% Bekaert 57%Autres 16%NSP 27% Solidité 26%Longévité 16%Haut de gamme 15Innovant 6%
(1) La base de répondant est 840 personnes
(2) Ne répondent à cette question que ceux qui ont répondu oui à Q5
(3) Ne répondent à cette question que ceux qui ont répondu oui à Q7
(4) Plusieurs réponses possibles, ne répondent à cette question que ceux qui ont répondu Bekaert à Q8

Les marchés de la clôture
Le marché de la clôture est en fait composé de plusieurs marchés, tout comme la clôture est elle-même composée de plusieurs éléments. Chaque marché, et nous étudierons plus en détail celui de la clôture acier, a ses propres acteurs, du fabricant au distributeur.

La consommation de clôture en France
LES PRODUITS DE SUBSTITUTION
Il y a plusieurs sortes de produits et de procédés en matière de clôture. Le plus simple est de les classer par type matériau utilisé : l'air (c'est à dire pas de clôture), l'eau (pour les douves de châteaux forts médiévaux), et plus sérieusement, le végétal, le bois, la pierre, le béton, l'acier. Chacun de ces matériaux a ses avantages, les critères de choix habituels sont : le coût, la facilité de mise en oeuvre et la facilité d'entretien. Les indices de classement sont résumés dans le tableau suivant :
Type de matériau coût(indice 100 pour la clôture acier soudée) facilité de mise en oeuvre facilité d'entretien
Végétal (haie naturelle) 60 *** *
Clôture en bois 190 *** **
Mûr de pierre 380 * *****
Clôture béton 150 ** ****
Clôture acier simple torsion 110 *** ***
Clôture en acier soudé 100 **** ***
Clôture électrique en acier 80 ***** ****

Pour chaque type de matériau, il y a une série de fabricants et des circuits de distribution appropriés. Bekaert se situe dans le marché des clôtures en acier.
LES COMPOSANTS D'UNE CLÔTURE
Face à tous ces produits de substitution, le consommateur peut aussi faire des combinaisons. Une clôture se compose du grillage, c'est l'élément obstruant, de poteau (qui soutiennent le grillage) et d'accès (portail ou portillon).
Type de grillage Poteau Portillon Portail
Végétal (haie naturelle) sans ou éventuellement des tuteurs bois ou acier bois ou acier
Clôture en bois bois bois bois
Mûr de pierre sans bois ou acier bois ou acier
Clôture béton béton bois ou acier bois ou acier
Clôture acier simple torsion acier en forme de T et L acier acier
Clôture en acier soudé acier rond acier acier
Clôture électrique en acier bois ou plastique bois ou acier bois ou acier

LA CONSOMMATION DE CLÔTURE EN FRANCE
Le marché de la clôture, tous circuits de distribution et tous types de clôtures, est estimé à 1 milliard de francs. De réelles statistiques n'existent que sur les circuits audités par Nielsen, c'est à dire les GMS, les jardineries, les LISA (Libre Service Agricole).

La courbe de vente valeur baisse plus vite que la courbe de vente quantité. Ce phénomène traduit une baisse du prix moyen. Cette baisse s'analyse par deux facteurs :
· le glissement de la consommation vers des produits bas de gamme, donc moins cher unitairement
· la pression des distributeurs qui souhaitent répercuter la baisse de cours de l'acier brut aux clôtures en espérant relancer la consommation de clôtures acier.
LES TENDANCES
La tendance est plutôt aux produits naturels. La haie de thuya ou de cyprès a aujourd'hui les faveurs du public. Mais aucune statistique de vente n'existe sur ce type de clôture.
Pourtant les inconvénients d'une clôture végétale sont nombreux :
· temps de pousse, à moins d'acheter des arbres adultes, il faut au moins 3 ans pour obtenir un feuillage qui coupe la vue et au moins 5 ans pour que la clôture soit infranchissable
· l'entretien, il faut régulièrement tailler la haie
· enfin, il faut doubler cette haie d'une clôture acier pour empêcher les animaux d'entrer ou de sortir du jardin
Dans un souci d'harmonie avec le voisinage, il est recommandé, notamment dans les lotissements, d'utiliser un seul type de clôture. C'est alors à l'architecte ou au syndic de décider par un cahier des charges le type de clôture autorisé. Par la force de l'habitude, il s'agit souvent de grillage simple torsion sur poteaux profilés (T et L).
Un nouveau type de clôture en PVC fait son apparition. Elle existe en plusieurs couleurs (dont le blanc qui est très apprécié), elle est sans entretien et elle semble avoir une très bonne longévité. Deux facteurs semblent freiner son introduction massive : le coût élevé et la difficulté de pose (nombreux accessoires et montages complexes).
La concurrence
LES CONCURRENTS DIRECTS DE BEKAERT
Les concurrents directs sont les fabricants de clôtures en acier. La plupart d'en eux fabriquent, ou font fabriquer, les poteaux, accessoires de clôture ainsi que les portillons pour avoir une offre globale sur le marché. Certains concurrents comme TréfilArbed font partie de grands groupes d'aciéristes (Usinor-Sacilor et Arbed), d'autres comme Place ou Dirickx sont encore des entreprises familiales qui n'ont qu'un rayonnement national, voire régional.

Relevés Nielsen


Circuit total France
Marché des grillages aciers Univers du circuit 2587 Date : 3 mars 1993
Unité quantité : en 1000 de rouleaux de 25 m
Unité valeur : en millions de francs Période de 12 mois 1992 N° de la page 1

Vente valeur Vente quantité Achats Stocks Appr. DN DV Rup. % Achat DN/DV % Vente DN/DV Stock M Vent MM Prix M Achat M

Marché Total 409.2 1636.9 1210.8 90.1 1.71 100 1 98 100 35 249.98
100% 100% 100% 100% 100 0 99 100 53 239
Bekaert 145.27 488.94 261.53 16.94 0.48 45 1 91 93 15 297.10
35.50% 29.87% 21.60% 18.80% 63 0 93 95 35 56
Dirickx 122.72 598.78 497.64 38.38 0.70 35 0 95 99 42 204.95
29.99% 36.58% 41.10% 42.60% 30 0 96 100 55 101
Tréfilarbed 64.94 291.70 380.19 30.99 0.96 29 2 90 93 44 222.63
15.87% 17.82% 31.40% 34.40% 29 2 93 96 32 82
Place 40.88 205.27 72.65 3.78 0.35 62 2 57 61 2 199.15
9.99% 12.54% 6.00% 4.20% 69 1 62 69 11 25

LA PIGE PUBLICITAIRE 1991

Pige des investissements publicitaires sur le marché de la clôture acier en 1991
Support Bekaert Dirickx Tréfilarbed Place
Télé 7 Jours 5 parutions néant néant néant
Télé Star 4 parutions " " "
Télé Poche 3 parutions " " "
Télé Loisirs 5 parutions " " "
Le Chasseur Français 2 parutions " " "
Art et Décoration 2 parutions " " "
Mon Jardin, Ma Maison 3 parutions " " "
L'ami des jardins 2 parutions " " "
Vivre au Jardin 3 parutions " " "
Maison & Travaux 2 parutions " " "
Maison Individuelle 2 parutions " " "
Système D 2 parutions " " "
Maison Bricolages 2 parutions " " "
Source : presse professionnelle

La distribution de clôtures acier en France
Les consommateurs peuvent trouver de la clôture en acier dans les circuits suivants :
· Hypermarchés (Carrefour, Auchan, Leclerc, Intermarché, Casino...)
· Grandes Surfaces de Bricolage (Leroy Merlin, Castorama, Monsieur Bricolage...)
· LISA (Gamm Vert, Magasin Vert...)
· Jardinerie (Jardiland, Truffaud...)
· Quincaillerie
· Marchand de matériaux (Point P, Gedimat)

Les produits de clôture en acier, même s'ils génèrent un chiffre d'affaires intéressant, posent quelques problèmes à la distribution :
Faible rotation
Produit encombrant et difficile à manipuler
Les consommateurs demandent de nombreux conseils avant l'achat d'une clôture

La situation de Bekaert

Part de marché
Sur le marché total des clôtures seuls les chiffres de clôtures en acier sont connus.
Part de marché valeur en % Part de marché de Bekaert Part de marché du concurrent n°1 Évolution du segment entre 1990 et 1992
Grillage Simple Torsion 43 18 -3
Bordure 48 22 -0.7
Grillage soudé 62 19 +4
Gamme bricolage 67 11 +4
Gamme animaux 56 23 -7
Total marché clôture acier 56 23 -3
source : Nielsen 1992
Étude qualitative
Bekaert a mené, à travers un institut de sondage, une étude qualitative de type usages et attitudes. Le but de ce type d'enquête est de mieux comprendre le comportement des consommateurs particuliers vis à vis de la clôture, et d'essayer d'analyser leurs processus d'achat et leurs facteurs de décision.
A la suite de cette étude les axes de communication ont été changé, ainsi que les priorités de développement produit. Les résultats de cette étude marketing ont fait prendre conscience aux dirigeants de Bekaert qu'ils avaient une vue trop orientée vers la fabrication de grillage.
Les principaux enseignements sont les suivants :
Les motivations d'achat d'une clôture en acier :
uniformité par rapport au voisinage, arrivée d'enfants dans le jardin, arrivée d'animaux dans le jardin, arrivée d'animaux chez les voisins, besoin de se sentir chez-soi, protection contre l'intrusion, bien délimiter son terrain.
Les freins pour la pose d'une clôture en acier :
prix élevé, travail lourd et fatigant, besoin de ciment pour sceller les poteaux dans le sol, esthétique peu encourageante des clôtures du marché, complexité des différents accessoires.
Processus d'achat :
en général visite de 3 points de vente pour comparer les diverses solutions en terme esthétique et de prix, le choix se fait sur les conseils d'un vendeur lorsqu'il y en a un, le prix global de la clôture est difficile à évaluer du fait des nombreux éléments qui la constituent.
Remarques diverses :
la livraison à domicile pour ce type de produit lourd n'est pas proposée par les magasins, pour ce produit utilitaire la marque n'a pas d'importance, difficulté de faire la différence entre les produits d'une même marque, à l'intérieur du magasin les produits sont difficiles à trouver, il n'y a pas d'explication sur le montage d'une clôture et il faut se débrouiller seul.

Pistes de travail
Quelles sont les particularités d'un produit anomal, comme la clôture ?
Quel est l'effet de la publicité sur la notoriété de l'entreprise, de ses marques ?
Les dirigeants de Bekaert doivent-ils investir à nouveau dans une campagne publicitaire ? Avec quels résultats prévisionnels ?
Quel serait l'effet d'une communication collective des fabricants de clôtures en acier sur la consommation ?
La politique de produit est-elle adaptée aux nouvelles données du marché ? Comment l'adapter ?
Comment interpréter les comportements des consommateurs pour mettre en place une meilleure stratégie de communication ?
Comment arrêter la baisse des prix, alors que les acteurs du marché (concurrents, fournisseurs d'acier, distributeurs et consommateurs) l'activent ?
Quelle attitude adopter vis à vis des produits de substitution ?
De manière générale, comment gérer une marque haut de gamme de produits anomaux, en accord avec leurs politiques de communication ?

Relevés Nielsen


Circuit total France
Marché des grillages aciers Univers du circuit 2587 Date : 3 mars 1993
Unité quantité : en 1000 de rouleaux de 25 m
Unité valeur : en millions de francs Période de 12 mois 1992 N° de la page 1

Vente valeur Vente quantité Achats Stocks Appr. DN DV Rup. % Achat DN/DV % Vente DN/DV Stock M Vent MM Prix M Achat M 13 14

Marché Total 409,2 1636,9 1210,8 90,1 1,71 100 1 98 100 35 249,98 100,00
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100 0 99 100 53 239
Bekaert 145,27 488,94 261,53 16,94 0,48 45 1 91 93 15 297,10 56,35
35,50% 29,87% 21,60% 18,80% 63 0 93 95 35 56
Dirickx 122,72 598,78 497,64 38,38 0,70 35 0 95 99 42 204,95 99,97
29,99% 36,58% 41,10% 42,60% 30 0 96 100 55 101
Tréfilunion 64,94 291,70 380,19 30,99 0,96 29 2 90 93 44 222,63 54,72
15,87% 17,82% 31,40% 34,40% 29 2 93 96 32 82
Place 40,88 205,27 72,65 3,78 0,35 62 2 57 61 2 199,15 14,48
9,99% 12,54% 6,00% 4,20% 69 1 62 69 11 25
Total non imprimé 91,35% 96,81% 100,10% 100,00%

Chap 5 Cas Popsy

Résumé et questions
C'est un cas de positionnement d'une difficulté moyenne.
Popsy est un dentifrice pour enfants. L'entreprise Beecham qui exploite cette marque possède aussi deux autres marques de dentifrice : Aquafresh et Teelak. Chacune a son positionnement et Beecham évalue régulièrement la pertinence de ceux-ci. L'entreprise est étudiée dans sa globalité pour mettre en évidence les évolutions possibles.
Comment peut évoluer la marque Popsy dans le portefeuille d'activité de l'entreprise ? Quelles sont les directions possibles pour le développement de la gamme Popsy ? Quel sera le nouveau positionnement de la marque ?
Présentation de l'entreprise
Au niveau mondial
Beecham est un laboratoire pharmaceutique international d'origine anglaise, il se figure en 2ème ou 3ème position mondiale suivant les classements (chiffre d'affaires mondial 28 milliards de francs). Son activité est centrée sur la santé, mais historiquement le laboratoire est aussi fabricant de produit d'hygiène-beauté.
Au total, médicaments et cosmétiques, ce sont 300 marques dans 130 pays qui sont exploitées. Certaines marques sont mondialement connues comme l'antibiotique Clamoxyl, les dentifrices Aquafresh et Macleans, les produits coiffants Brylcream.
La plus grande partie du chiffre d'affaires et du profit viennent de la vente de médicaments. Quasiment tous les budgets de recherche et développement sont attribués au marché de la santé. La culture de l'entreprise est réellement orientée vers l'activité de laboratoire médical.
Le réel know-how de l'entreprise est plus centré sur la recherche moléculaire que dans la vente de crème de beauté. Néanmoins les dentifrices sont considérés comme étant à la frontière entre les produits cosmétiques et santé. Il est vrai que le développement de ce marché s'est toujours fait sur des innovations importantes : action du fluor, action du calcium, découverte du fluor GP, système protecteur pour les gencives, produits anti-tartres...
Les dentifrices bénéficient donc de toute la recherche fondamentale et appliquée du groupe, et l'équipe de recherche est composée de plus de 35 chercheurs dans ce domaine.
Au niveau France
La première filiale française : Beecham Medicines est concentrée sur les médicaments, principalement ceux qui sont remboursés par la Sécurité Sociale, souvent délivrés uniquement sur ordonnance (inscrit au tableau A et soumis à une AMM : Autorisation de Mise sur le Marché). Cette filiale réalise en 1992, 550 millions de francs de chiffre d'affaires avec une rentabilité à deux chiffres malgré les frais généraux très lourds payés à la maison mère en Angleterre. Ces frais généraux se trouvent à la fois inclus dans le prix de revient standard des produits et dans les frais de structure.
La deuxième filiale française est un centre de production situé en Normandie. Cette usine produit, pour l'Europe, tous les produits d'hygiène-beauté sauf les dentifrices (qui sont eux produit en Allemagne pour toute l'Europe).
Finalement, pour suivre le développement des circuits de distribution moderne (type GMS) le groupe anglais a créé une troisième filiale en 1975 : Beecham Cosmetics France. L'entreprise a accompagné les marques dans le passage de la pharmacie ou de la parfumerie au libre service. Certaines marques continuent à être vendue dans les deux circuits, comme Popsy le dentifrice pour enfants vendu à la fois en GMS et en pharmacie, ou Aquavelva vendu en GMS et en parfumerie.
Très rapidement, pour étoffer son volume d'activité, Beecham Cosmetics France a acheté l'entreprise française Williams, bien connue pour sa gamme de produit de rasage.
L'entreprise comprend maintenant deux départements :
Premièrement le département hygiène-beauté avec les marques suivantes :
Pento produit coiffant masculin
Aquafresh dentifrice et brosse à dents
Popsy dentifrice pour enfants
Williams mousse et gel de rasage
Quickies démaquillant
Aqua Velva douche gel douche
Aqua Velva lotion après rasage et gel douche
Badedas bain moussant et gel douche
Savane produit parfumant pour homme
Polident nettoyant d'appareil dentaire
Scherk produit de soin pour jeunes
QuickargileQuickavocat masque de beauté
Teelak dentifrice anti-tache
Coconut Skol produit solaire

Deuxièmement Beecham possède la marque UHU, colles de papeterie et de bricolage, qui constitue le département chimie :
UHU bricolage colle de bricolage
UHU papeterie colle de bureau et scolaire
UHU industrie colle pour l'industrie

Les parts de marché des différentes marques sont synthétisées dans le tableau suivant :
Part de marché de la marqueen 1991 Part de marché concurrent n°1 Part de marché concurrent n°2 Part de marché concurrent n°3 Croissance du marché annuel en %
Pento 9 35 25 25 20
Aquafresh 13 16 12 9 7
Popsy (1) 65 12 6 2 15
Polident 36 15 12 9 2
Williams 25 21 13 9 5
Quickies 85 10 5 0 31
Aqua Velva 48 19 9 5 -8
Teelak 0.2 15 12 11 8
QuickArgile - Avocat 18 23 11 8 6
Badedas 6 56 18 15 -6
Sherck 5 59 15 8 9
Savane 12 22 14 12 4
UHU Bricolage 16 28 19 17 -6
UHU Papeterie 35 31 26 15 -15
UHU Industrie 6 11 9 9 -11
(1) sur le marché des dentifrices enfants

Un bilan financier a été réalisé pour Popsy
unité en milliers, CA en millions
Unités vendues en 1991 toute référence (en milliers) 1 499
Chiffres d'affaires réellement encaissé (toutes remises déduites) 11095
Prix de revient 5309
Frais généraux 3059
Total des remises (avant et arrière) consenties (1) 2219
Budget marketing média 450
Budget marketing hors média 1560
Profit de la marque 717
% du profit / CA 6%
% du budget marketing / CA 18%
% des frais généraux / CA 28%
Prix moyen 7.44 F
% de remise / chiffre d'affaires théorique (2) 17%
(1) ces remises sont déjà déduites du CA de la marque.
(2) le chiffre d'affaires théorique est le CA sans remise, qui correspond au prix tarif avant remise
Source : interne
Structure de l'entreprise de Beecham en France Organigramme simplifié
Directeur Général Beecham Medicines France
Directeur marketing commercial
Directeur administratif et financier

Directeur Général Beecham Cosmetics France

Directeur marketing communication
Chef de groupe produits masculins
1 chef de produit
1 chef de marque Williams
Chef de groupe produits unisexes
1 chef de produit
1 chef de marché dentifrice
1 assistante étude
Chef de groupe UHU
3 chefs de produits
Directeur commercial
Directeur administratif et financier
Directeur des ressources humaines
Directeur Général du centre de production
Responsable qualité et recherche appliquée
Responsable des achats et des stocks
Responsable du Planning
Responsable de la production

Les trois directeurs généraux sont sous la responsabilité de membres du comité de direction anglais respectivement le Directeur Medicines Zone Europe, le Directeur Cosmetics Zone Europe, et le Directeur Technique.
Projets du groupe pour la France
La volonté affirmée du Groupe est d'exploiter les marques européennes de parapharmacie en France. La distribution pharmaceutique est très développée en Angleterre, Beecham y a des parts de marché importantes, et compte mettre à profit ce savoir-faire pour implanter en France une ou plusieurs gammes de parapharmacie.
Beecham a raté plusieurs lancements dans ce domaine. Par exemple en 1988 : le dentifrice contre les dents tachées est lancé avec succès par Denivit (société Coparel Vademecum), alors que Beecham vend déjà en France un dentifrice anti-taches Teelak qui n'a jamais enregistré le dixième des ventes de Denivit. Autre exemple les bains de bouches : Beecham est leader sur ce marché en Allemagne avec les produits Odol, malgré cela Beecham s'est laissé prendre de vitesse par Colgate et son bain de bouche Actibrush. On peut chiffrer le manque à gagner en chiffre d'affaires de ces deux opérations à une trentaine de millions. Donc Beecham entend prendre des positions significatives sur tous les marchés qui sont à la limite de l'hygiène-beauté et de la pharmacie.
Et bien sûr continuer à gérer au mieux les marques existantes.
Revue de marque Popsy

Tour d'horizon des produits dentaires Beecham

Le groupe Beecham a, aujourd'hui, une position mondiale sur le marché des dentifrices, avec sept marques exploitées : Macleans, Aquafresh, Sensitive, Dr. Best, Odol, Popsy et Teelak.
C'est en 1985 que Beecham a lancé avec le succès qu'on connaît le dentifrice Aquafresh, quatre ans après ce produit dépassait les 10% de part de marché, au nez et à la barbe de Colgate, Signal et Henkel. Preuve qu'un bon positionnement vaut de l'or. En 1988 Beecham lance Aquafresh Sensitive, un dentifrice spécial dents et gencives sensibles. En 1989 troisième et dernier de la famille Aquafresh : l'Anti-tartre. Avec cette gamme complète Beecham obtient en 1991, plus de 13% de part de marché. En 1991, Beecham lance une brosse à dent à la marque Aquafresh. Et s'apprête à lancer un bain de bouche, qui deviendrait le cinquième produit de la gamme.
Autre produit dentaire de la société, Teelak. Sa formule légèrement abrasive enlève la nicotine qui est déposée et révélée par la plaque dentaire. Il est positionné comme un dentifrice anti-tache "spécial fumeur". Ses ventes n'ont jamais atteint de résultats encourageants. Teelak contribue peu à la réussite de Beecham sur le marché dentaire.
Enfin Popsy, historiquement c'est le premier dentifrice à succès de Beecham en France.
Historique de Popsy en France
Dès 1980 Popsy est leader des dentifrices pour enfants. Sa mascotte, l'éléphant rose, est bien connue de toutes les mamans et de tous les enfants. Popsy c'est une gamme de 5 produits, qui encore aujourd'hui reste inchangée dans sa structure :
1 tube 75 ml parfum Coca Cola
1 tube 75 ml parfum Framboise
1 tube 75 ml parfum Chewing-gum
1 brosse à dents spéciale enfant
1 kit de brossage comprenant : un tube, une brosse à dent, et un gobelet.
Seul changement dans la gamme, le goût Coca-Cola est changé en Fruit Exotique.
En 1987, la formule et le packaging de Popsy changent. La pâte devient un gel translucide, et le design est modernisé. Mais la mascotte reste et l'éléphant rose continue de figurer, un peu rajeunit, sur les étuis de Popsy.
LES RÉSULTATS DE POPSY
La part de marché de Popsy peut s'observer de deux angles. Par rapport au marché total des dentifrices, ou par rapport au marché des dentifrices enfants.
Marché 1991 Part de marchéen millions de francs CA consommateurs TTC
Marché total des dentifrices 1.300 millions francs
Part de marché Popsy 1.7%Soit 23 millions de francs
Marché des dentifrices enfants 35 millions francsSoit 2.7% du marché total
Part de marché Popsy 65%
Source : FSF, en millions de francs TTC prix consommateur
Depuis 10 ans les ventes de Popsy progressent chaque année. Aujourd'hui, c'est presque 1,5 millions d'unités vendues toutes références confondues.
LE DENTIFRICE POUR ENFANT
Comme les dentifrices pour adultes, la commercialisation des dentifrices enfants est soumise à un visa (visa PP). Les particularités des dentifrices enfants sont les suivantes :
goût mentholé moins puissant, pour éviter
teneur en fluor deux à trois fois inférieure
présence de calcium qui facilite la fortification des dents

L'avantage des dentifrices enfants est de rendre le brossage ludique. L'apprentissage de l'hygiène bucco-dentaire devient un jeu pour les enfants et les parents. Suivant l'âge de l'enfant les problèmes à résoudre sont différents :
· 18 mois à 2 ans, les enfants font semblant de se laver les dents (sans eau)
· 2 à 4 ans, problème ergonomique, la brosse doit être adaptée à la petite taille de la main et de la bouche, les enfants aiment jouer avec l'eau et le brossage est un plaisir.
· 4 à 6 ans, problème de formule, besoin de fluor et calcium, les enfants aiment jouer à faire comme papa et maman le brossage est un moment de détente.
· 6 à 8 ans, problème ludique, les enfants ne veulent plus se brosser les dents, c'est du "temps perdu", il faut amuser les enfants pour les inciter à se brosser les dents.
· 8 à 10 ans, problème de récompense, l'enfant doit être récompensé pour chaque brossage, ils ne veulent plus utiliser de produits pour enfant, mais des produits "pour les grands".
A partir de 10 ans les enfants se lavent les dents avec le dentifrice des parents (même s'ils trouvent que la puissance du goût de la menthe est gênante). Les adolescents n'ont pas de dentifrice spécifiquement pour eux.
SEGMENTATION DU MARCHÉ
Le consommateur a un choix important de produits.

Poids des segments en valeur
Segments 1991 Part du marché bucco-dentaire Part du marchédentifrice
Dentifrices familiaux 36 50
Dentifrices paramédicaux 18 25
Dentifrices cosmétiques 10 14
Dentifrices naturels 4 6
Dentifrices enfants 1.9 2.7
Autres dentifrices 1.6 2.3
Brosse à dents 20.5
Bain de bouche 7.5
Total 1.8 milliard 1.3 milliard
Part de marché en valeur, source FSF

Positionnement des dentifrices
Les dentifrices cosmétiques ont une promesse de beauté des dents. Le type même est Ultra-Brite (Colgate-Palmolive), le dentifrice qui fait pousser les roses entre les dents d'un blanc éclatant. Ou encore se sont des dentifrices qui, fort en goût, donne une bonne haleine.
Les dentifrices paramédicaux sont des dentifrices plus sérieux, ils s'attaquent à un problème spécifique : les caries, les gencives, le tartre. Ils sont sobres dans leurs présentations, Fluoryl (Scad) est un dentifrice paramédical sans promesse spécifique, Sanogyl (Elida-Gibbs-Fabergé) est un dentifrice paramédical avec une forte promesse pour les gencives.
Les dentifrices familiaux sont polyvalents. Ils conviennent à toute la famille. Le succès d'Aquafresh 3, sur ce segment, s'explique par son positionnement triple action. Depuis de nombreux produits sont entrés dans ce créneau, les shampooings plus après-shampooings, les savons-crème. Les 3 actions d'Aquafresh sont de renforcer la protection des gencives, de rafraîchir l'haleine, d'aider à lutter contre les caries. Ces promesses sont un bon résumé des qualités des dentifrices familiaux.

Distribution
LIEU D'ACHAT
Répartition des circuits de distribution en volume
Circuit de distribution 1990 1991 1992
GMS 78 81 80
Pharmacie 20 16 18
Autres 2 3 2
source FSF et fabricants

Popsy est encore vendu en pharmacie, mais ce circuit en représente que 7% des ventes.
La plupart des grandes surfaces référencent Popsy. La gamme complète est vendue dans 650 hypermarchés, 3600 supermarchés, 850 supérettes, 65 magasins populaires.
IMPORTANCE DU MARCHÉ BUCCO-DENTAIRE POUR LA DISTRIBUTION
Pour mieux mesurer le poids de ce marché voici quelques chiffres sur d'autres marchés du rayon DPH (Droguerie Parfumerie Hygiène)
Les marchés proches en millions de francs
Autres marchés 1990 % 1991 % estimation 1992 %
Gel douche 634 11 710 12 802 13
Dentifrices 1298 7 1395 8 1460 5
Brosse à dents 348 5 360 3 380 5
Bains de bouche 62 138 135 125 180 32
Total dentaire 1708 9 1890 11 2020 7
Shampooing 1760 8 1950 11 2242 15
Déodorant 1560 4 1607 3 1671 4
Crèmes de soins 916 5 1221 33 1421 16
source : point de vente et diverses fédérations

Le marché des dentifrices est le troisième marché de l'hygiène-beauté, et le marché des soins dentaires est le deuxième marché.

La concurrence
Sur un marché de cette importance, il est normal de voir apparaître des marques qui appartiennent à des sociétés multinationales très importantes.
SEGMENT DES DENTIFRICES ENFANTS
Grande distribution : Prim'Age, "Les tendres dentifrices des petits"
Vente exclusive en pharmacie : Fluokids (Goupil) "La bonne santé des dents n'attend pas le nombre des années." Slogan Fluokids. Fluokids existe en deux versions : 2-6 ans et 6-10 ans. Les brosses à dents existent aussi en deux versions.

SEGMENT DES DENTIFRICES ADULTES
Grande distribution
Signal, Sanogyl, Pepsodent, Très-Prés, Gibbs (Groupe Lever Elida Gibbs)
Colgate, Tonygencyl, Ultra-Brite, Plax, Acti-Brush (Colgate-Palmolive)
Vademecum, Denivit (Coparel)
Fluoryl (Scad)
Teraxyl (Henkel)
Email Diamant (Santé Beauté)
Jordan, Bioseptyl (La Brosse et Dupont)
Pharmacie
Fluocaril, Parogencyl (Goupil)
Blendamyl (Blendapharm)
Specia (Rhône Poulenc)
Elavdium (Pierre Fabre)

Les nouveaux produits possibles
Plusieurs produits, concernant le marché des enfants, sont à l'étude. Ils pourraient être lancés sous la marque Popsy, ou sous une autre marque.
Savon liquide coloré, dont la couleur disparaît au rinçage
Savon solide flottant, non soluble dans l'eau, avec de formes ludiques
Dentifrice en doseur avec des rayures de toutes les couleurs (6 couleurs possibles simultanément)
Support mural comprenant, un flacon de savon liquide, un doseur de dentifrice rechargeable, un support de brosse à dents, un support de serviette de toilette.
Objets ludiques pour le bain (moulin à eau, animaux flottants...)
Shampooing doux qui ne pique pas les yeux
Crème nutritive et hydratante pour lutter contre le froid
Dentifrice en gel goût : vanille, menthe-chocolat, cannelle, banane, fraise, menthe blanche, raisin...
Dentifrice transparent sans goût précis (style gelée)

Questions et pistes de travail
Faire analyse du portefeuille de produits de Beecham (de type BCG ou autres)
Étudier l'incidence, en terme de positionnement de la marque, des lancements de produits.
La marque Popsy peut-elle supporter une nouvelle gamme spéciale adolescent ? Et la marque Aquafesh ?
La marque Popsy peut-elle supporter des lancements de produits hors du marché bucco-dentaire ?
Plus généralement quelle politique de gamme sur le marché global bucco-dentaire préconisez-vous ?


Part de marché de la marque Part de marché concurrent n°1 Part de marché concurrent n°2 Part de marché concurrent n°3 Croissance du marché annuel en %
Pento 9 35 25 25 20
Aquafresh 11 15 12 8 8
Popsy (1) 65 12 6 2 15
Polident 36 15 12 9 2
Williams 25 21 13 9 5
Quickies 85 10 5 0 31
Aqua Velva 48 19 9 5 -8
Teelak 0,8 15 12 11 8
QuickArgile - Avocat 18 23 11 8 6
Badedas 6 56 18 15 -6
Sherck 5 59 15 8 9
Savane 12 22 14 12 4
UHU Bricolage 16 28 19 17 -6
UHU Papeterie 35 31 26 15 -15
UHU Industrie 6 11 9 9 -11
(1) sur le marché des dentifrices enfants

Annexe 4 : Rentabilité des marques 1992

MARQUES Unités vendues (en 1000) CA Théorique (1) CA Réel (2) 1992 Prix de revient (3) 1992 Frais généraux (4) Promotion commerciale (5) Publicité Média Budget marketing Profit
Pento 2 358 24 374 22 158 4 875 6 109 2 216 225 1 000 9 949
Williams 3 929 45 124 36 987 13 479 10 197 8 137 5 100 5 360 2 851
Aqua Velva 541 5 018 4 182 1 204 1 153 836 268 980 577
Total marché masculin 6 828 74 516 63 327 19 558 17 459 11 189 5 593 7 340 13 377

Quickies 297 2 110 1 835 335 506 275 312 320 362
Polident 98 984 856 252 236 128 224 120 24
Sherck 130 1 578 1 372 247 378 206 0 100 647
Quick argile -avocat 52 641 557 98 154 84 550 130 -374
Aquafresh 15 356 107 704 89 753 32 177 24 745 17 951 13 578 6 580 12 673
Popsy 2 499 13 314 11 095 5 309 3 059 2 219 450 1 560 717
Badedas 102 1 664 1 387 416 382 277 0 320 269
Total marché unisexe 18 534 127 995 106 855 38 833 29 460 21 140 15 114 9 130 14 318

Lancaster et Monteil 1 230 129 000 121 589 62 312 33 522 7 411 6 587 4 598 14 570

TOTAL COSMETIQUE 26 592 331 511 291 771 120 703 80 441 39 740 27 294 21 068 42 266

UHU 17 650 158 681 125 400 49 872 34 573 33 281 5 874 11 258 23 823

TOTAL BEECHAM 44 242 490 193 417 171 170 575 115 013 73 022 33 168 32 326 66 089

(2) CA Réel est le CA réellement encaissé par l'entreprise déduction faite de toutes remises
(3) Le prix de revient comprend, les matières premières, le frais de fonctionnement de l'usine, la logistique, et les frais généraux de recherche européen.
(4) Les frais généraux comprennent tous les coûts liés à la commercialisation des marques, salaires, locaux, voitures, plus le partage des frais de structure europe...
(5) Promotion commerciale uniquement remise prix, comprend toutes les remises avant et arrière accordées à la distribution, les montants sont déjà déduits du CA réel







Unité 2 499

CA 11095
Revient 5309
Fraix généraux 3059
Promo com 2219

pub 450
makt 1560
Profit 717
% de profit 6%
% com mkt 18%
% frais 28%
Prix moyen 4,44 F
% de remis 17%

Chap 6 Cas Adémarc

Résumé et questions
C'est un cas de diversification d'une difficulté moindre.
Adémarc est fabricant de PLV en acier et ses bons contacts avec la distribution l'ont amené à fabriquer pour une chaîne de magasins sport des chariots de golf en acier. Cette dernière activité prend de plus en plus d'importance, tant en terme de marge que de chiffre d'affaires et surtout en possibilités de développement. La stagnation des investissements en PLV des entreprises, et le développement du nombre de parcours de golfs et de golfeurs remettent en question les choix de développement d'Adémarc.
La société Adémarc doit-elle se diversifier sur le marché du golf, et de quelle manière ? Quelles sont les conséquences de cette diversification ?

Présentation de la société
"La PLV est le dernier message avant l'achat" Slogan d'une publicité Adémarc
Son métier de base est la PLV, et Adémarc
Adémarc et la PLV
Si on s'arrête à une définition simple des produits de l'entreprise Adémarc, on peut dire qu'elle fabrique des présentoirs de toutes formes en métal et tôle emboutie. Si on adopte un discours technologique, alors l'entreprise est spécialisée dans le traitement de l'acier sous forme de tube, fil et tôle, en partant du stade de matériaux bruts pour arrivé aux produits finis emballés. Avec un troisième éclairage, sous l'aspect du marché, et vous vous en doutez il est beaucoup plus riche, Adémarc cherche augmenter les ventes de ses clients, fabricants de PGC , par la présentation judicieuse des produits promotionnés.
Les dirigeants de la société Adémarc ont très tôt compris que les éléments de PLV n'étaient pas simplement des meubles de rangement et de présentation, mais surtout des stimulateurs, certains disent des "booster", de vente et de rotation des produits. Cette bonne appréhension des besoins de leurs clients a eu trois conséquences : au niveau du consommateur final, des distributeurs et des structures internes.
Pour réaliser de "bonnes" PLV, c'est à dire celles qui font vendre, il est impératif de bien connaître les motivations des consommateurs finaux. Il faut étudier les comportements d'achat et principalement ceux des achats d'impulsion. Adémarc est membre actif du Syndicat de la PLV, et est à la tête de plusieurs commissions d'études sur le consommateur. De plus Adémarc a mené plusieurs études qualitatives qui étaient en fait des prolongements des études du Syndicat. On peut dire qu'Adémarc est un des trois fabricants français de PLV les mieux informés sur son métier.
Tout naturellement, puisque ses produits finissent en magasins, Adémarc s'est tourné vers les distributeurs, et ce à deux titres. Le premier pour élargir son cercle de clientèle, la distribution est elle-même forte consommatrice de PLV, sous une autre dénomination de matériel de magasin. Le deuxième vise, par contre, un autre but : Adémarc veut que ses fabrications de PLV portent le "cachet moral" de la distribution. De telle sorte qu'un fabricant de produits, client d'Adémarc, soit certain de trouver, une compréhension des consommateurs, mais aussi la certitude que les PLV seront bien acceptées par la distribution. C'est là une démarche originale et qui a porté ses fruits, car effectivement Adémarc est reconnu par les distributeurs comme un bon fabricant de PLV, et les fournisseurs qui arrivent avec une PLV signé Adémarc ont moins de problèmes que les autres à faire accepter l'opération par le distributeur.
Enfin, Adémarc a adopté une structure et une organisation de travail originales par rapport à ses concurrents. Le département commercial est très peu développé, et ce sont surtout des créatifs, volumistes , techniciens qui sont en contact avec les clients. Si les dirigeants d'Adémarc ont choisi cette solution, c'est pour plusieurs raisons :
· la forte rotation des commerciaux qui n'hésitent pas à partir à la concurrence avec leurs fichiers clients
· le manque de technicité des commerciaux, et la difficulté de les former
· la meilleure adéquation des solutions par rapport aux besoins lorsqu'un technicien est directement en relation avec le client
L'activité PLV est jusqu'à aujourd'hui rentable, et Adémarc a une très bonne notoriété sur ce marché, et ses clients lui sont fidèles à 80% (ce sui est un très bon taux de fidélisation dans ce métier). Mais l'entreprise est limitée au travail de l'acier ce qui n'est pas forcément la tendance à long terme.

Évolution de l'activité PLV
Adémarc emploie l'acier comme composant principal des matériels de PLV, le plus souvent l'acier n'est pas utilisé seul, il y a, en plus, du bois, du plastique, du carton...L'acier a l'avantage d'être résistant et de pouvoir supporter des charges lourdes. Par contre sa manoeuvrabilité est faible et particulièrement coûteuse pour de grandes séries de PLV. La marché de la PLV évolue doucement vers des produits de substitution comme des matériaux composites ou les plastiques.
Adémarc n'est pas outillé pour travailler les matières plastiques, son parc machine se compose de :
presse à métaux
poste de soudure
bains de décapage automatique
machine à travailler le tube rond et carré
four de peinture époxy
montage et finition
emballage et stockage
L'investissement pour commencer à travailler le plastique serait de 3 à 4 millions de francs pour l'achat des machines.
L'investissement pour travailler les matériaux composites serait de 10 à 12 millions de francs.
L'investissement pour travailler le carton ou le bois serait de 2 à 2.5 millions de francs.
A chaque investissement s'ajoute environ 1 million pour la formation du personnel.
Les dirigeants d'Adémarc, qui pour l'instant ont choisi de sous-traiter les parties de fabrications dans les autres matériaux que l'acier, se demandent si l'investissement sera rentable. Car le marché de la PLV ne progresse pas depuis quelques années et la reprise ne semble pas être pour demain.

La fabrication des chariots de golf
En pleine négociation commerciale avec une grande chaîne de distributeur d'article de sport à Lille, l'acheteur central (pour les 55 magasins de la chaîne) demande au dirigeant d'Adémarc s'il joue au golf. De cette anecdote part le projet de fabriquer des chariots de golf, l'étude de faisabilité en 1981 montre que l'appareil de production d'Adémarc est tout à fait adapté pour aux chariots de golf. Dés 1982 Adémarc produit 3000 chariots qui seront entièrement acheté par la chaîne de magasin. Les ventes progressent et, à peine deux ans après, l'entreprise investit pour avoir un potentiel de 15.000 chariots par an, sachant que les machines peuvent aussi bien fabriquer de la PLV en attendant la pleine capacité. Adémarc démarche d'autres chaîne de magasins et quelques fabricants de club de golf pour proposer ses chariots. Des accords sont conclus, et même dans de meilleures conditions que le premier, et en 1992 Adémarc fabrique 12.000 chariots par an, sous quatre marques différentes dont aucune ne lui appartient.
Années Production de chariots CA chariotsen milliers de francs Rentabilitéen % du CA
1982 2.895 650 9 %
1984 3.790 792 11 %
1986 4.250 958 2 %
1988 6.110 1.265 4 %
1990 9.655 2.320 7 %
1992 12.235 3.490 9,5 %

Les aspects financiers
Les dirigeants d'Adémarc ont bien voulu nous confier leurs états financiers, sous une forme simplifiée. Le contrôle de gestion est capable d'isoler les deux activités, PLV et Chariots, dans la majorité des cas, mais bon nombre de postes comptables d'actif et de charges ne peuvent pas être imputés rationnellement (par exemple le salaire des dirigeants, l'entretien des locaux...) si bien que la règle de proportionnalité du chiffre d'affaires à été appliquée. A noter que cette règle bénéficie plutôt à l'activité chariot.
ACTIVITÉ PLV
en millions de francs 1992 1991 1990
Chiffre d'Affaires 11.3 12.5 12
Achat de matière 8.6 9.1 7.9
Charges totales 2.5 2.7 2.3
Profit d'exploitation 0,2 0,7 1,8
Source interne

ACTIVITÉ CHARIOT DE GOLF
en millions de francs 1992 1991 1990
Chiffre d'Affaires 3.5 3.13 2.3
Achat de matière 1.2 0.92 0.8
Charges totales 1.96 1.93 1.34
Profit d'exploitation 0.34 0.28 0.16
Source : interne
Dans les charges totales sont compris les frais généraux de l'entreprise (environ 15% du chiffre d'affaires en 1992), les salaires des équipes qui fabriquent les chariots de golf et les frais variables ci-dessous, auquels s'ajoutent les achats de matière. Une étude de faisabilité a montré que la fabrication de chariots pouvait être automatisée. L'investissement serait de 3 millions et permet d'économiser 60% des frais de mains d'oeuvre ci-dessous.
DÉTAIL DE LA FABRICATION D'UN CHARIOT DE GOLF
Composant Prix moyen 1992 en francs
Achat de tube acier 35.65
Achat de roue avec roulement à billes 28.35
Autres achats (poignée, sangle, embouts, visserie...) 7.90
Main d'oeuvre 82.25
Utilisation machine 11.20
Peinture (cumul produit + main d'oeuvre) 7.60
Montage 6.25
Conditionnement (cumul carton + main d'oeuvre) 8.05
Total 187.25
Prix de vente 250,00
Source : interne

Le marché de la PLV
Le marché de la PLV est estimé à 3.3 milliards de francs en 1990, soit 6% du marché publicitaire total. Le monde de la PLV regroupe plus de 80 entreprises à travers la France, et les 15 premières entreprises réalisent la moitié du CA (soit 1.6 milliard).
Le secteur emploie 4500 personnes, soit un CA moyen par employé de 735.000 francs.
La segmentation du marché
LES GRANDS TYPES DE PLV
Les grands types de PLV, classé par utilisation sont les suivants :
· Assurance d'une présence chez le détaillant traditionnel : présentoir de comptoir, ramasse-monnaie, élément de mise en valeur pour vitrine.
· Moyen d'information : lutrin de présentation, système d'exposition, porte document (de comptoir, sur pied).
· Signalisation et délimitation : Stop rayon, PLV ludique (en forme de silhouette, produits géants), habillage de linéaire, cadre extensible, délimitateur de linéaire.
· Mise en valeur d'un événement magasin : stand de dégustation ou de démonstration, habillage de caddies en carton, porte urne pour tirage au sort et concours.
· Matériel de mise en avant ponctuel : display, îlot, sortie de caisse, cascade, tête de gondole meuble de présentation et de stockage, box-palette.
Bien sûr, cette liste n'est pas exhaustive, et chaque élément peut être détourné de son utilisation initiale. Souvent elle dépend aussi du type de magasin qui met la PLV en place, car si on peut attendre beaucoup d'un détaillant indépendant, la grande distribution utilise moins volontiers les PLV des fabricants.

LA DESTINATION DE LA PLV
Toutes les grandes surfaces alimentaires et non-alimentaires
Les grandes surfaces sont le lieu privilégié d'implantation de la PLV. La forte concentration de consommateurs rend le matériel plus efficace, il s'agit là de mettre en avant les produits en promotion, de dramatiser un événement du magasin ou de délimiter les différentes gammes de produit sur un linéaire.
Les magasins traditionnels (pharmacie, parfumerie...)
Principalement des présentoirs, ramasse-monnaie et matériel de vitrine.
Les foires, expositions et salons
La PLV n'intervient pas au niveau du stand lui-même mais sur le matériel de présentation des produits, il s'agit là de moyens d'information, et d'outil de signalisation.

Les tendances du marché
LES NOUVEAUX PRODUITS
ILV, des materiels beaucoup plus informatif, avec beaucoup plus de texte, ils deviennent des aides au choix. Les distributeurs préfèrent fabriquer eux-mêmes l'ILV, avec les budgets des fabricants, de manière à recencer l'offre globale.
de plus en plus de produits standard, des materiels prêt à poser aux points de vente après une rapide personnalisation aux couleurs de l'entreprise.
Bornes interactives, véritable ordinateur, ce nouveau type de PLV révolutionne le marché et transforme un point de vente en immense jeu vidéo multimédia interactif.
Présentation d'audio visuel, utile pour les démonstrations d'utilisation de produits.
Les marchés proches de la PLV sont le design, l'emballage d'un côté et le mobilier standard de magasins de l'autre.
LA STAGNATION À LONG TERME
Plusieurs éléments concourrent à dire que le marché, après avoir été très florissant dans les années 80, se referme. Le marché est-il mûr, déclinant, saturé ? Ce qui est sûr, c'est que les fabricants réduisent leurs budgets PLV, et que les disributeurs en ont assez de voir leurs magasins bariolés aux couleurs des PLV, trop voyantes, des fabricants.

Le marché du golf
Le marché du golf est en pleine expansion en France. Ce sport, car les pratiquants vous dirons que c'est vraiment un sport, a connu une progression fantastique au début des années 1980. Et, fait marquant, les infrastructures se sont développées plus vite que la demande. Plus de 300 parcours de golf ont été construit en 10 ans, sous l'impulsion des mairies, des investisseurs privés ou des promoteurs, et malgré un coût élevé (environ 20 millions de francs pour un 18 trous). Ce coût est resté acceptable grâce aux programmes immobiliers (les "villas du golf") qui sont venus boucler les budgets financiers des golfs.
Le marché du golf en chiffres
Le golf est classé dans les dix premiers sports français. Loin derrière le football et le tennis, seuls sports à plus d'un million de licensiés, le golf se place avant l'athlétisme, la voile, la natation, le handball, la gymnastique ou encore le karaté. Et pourtant la France est dans le bas du tableau en pourcentage de licensiés.
Potentiel de développement du nombre de golfeur en France

Pays Pourcentage de joueur par rapport à la population totale
Canada 11.7%
Japon 11.6%
Etats-Unis 9.9%
Australie 5.5%
GB 4.3%
Suède 3.6%
France 0.4%
Source : Fédération Française de Golf 1990
Si la France avait le même taux de joueur que la Suéde, le golf serait le premier sport français.
Les grands marchés mondiaux du Golf

Pays Nombre de joueurs en millions
Etats-Unis 24.8
Japon 14.2
Canada 3.9
GB 2.4
Australie 0.9
France 0.2
Source : Fédération Française de Golf 1991
Il y a 100 fois moins de joueur en France qu'aux Etats-Unis. Ce rapport permet aux entreprises américaines d'être beaucoup plus compétitives, au niveau du prix, que leurs homologues françaises. Mais le transport transatlantique de ce matériel lourd permet une marge de manoeuvre aux entreprises européennes.
Évolution du nombre de parcours

Nombre de parcours
1982 134
1985 211
1988 276
1991 421
1993 497
Source : Fédération Française de Golf
En 1993 le nombre de projets recensé par la FFG est de 35. Sur les 497 parcours de golf seulement 102 sont publics.

Évolution du nombre de golfeurs

Nombre de licenciés Estimation du nombre de non-licenciés Nombre de joueur total (estimation)
1982 47.160 7.000 54.160
1985 80.300 25.000 105.300
1988 125.600 37.500 163.100
1991 198.750 49.000 247.750
1993 207.651 47.000 254.651
Les non-licencés sont des joueurs occasionnels qui possèdent leurs équipements (en partie) mais qui n'ont pas pris leurs licences auprès de la FFG

1993 Répartition des licenciés
Nombre de licenciés 207.651
homme 119.472
femme 58.159
junior homme 21.566
junior femme 8454
Source : FFG
Nous pouvons imaginer que dans les non-licenciés la part des femmes et des juniors est plus importante que pour les licenciés, les joueurs occasionnels sont souvent des accompagnateurs des joueurs assidus.
Le marché du chariot golf
SEGMENTATION
Il est possible de segmenter le marché du chariot de golf en fonction de la qualité de l'acheteur, du moment de l'achat, et du type de chariot acheté.
Un chariot peut être acheté par un golfeur pour son usage personnel ou par un club à des fins de location. Le modèle acheté par un golfeur est de type pliable, celui acheté par un club est fixe (généralement avec une poignée qui se retire pour pouvoir assurer le paiement de la location).
Les clubs de golf tirent un profit certain de la location de chariot ; en effet le prix généralement constaté est de 30 francs pour un parcours qui a une durée moyenne de 4 heures. Et on peut estimer qu'un chariot est loué 150 fois par an, et que chaque club possède 30 chariots.
L'entretien d'un chariot se résume à un passage sous le jet d'eau toutes les semaines, et il dure en moyenne 3 ans.
Le chariot peut être acheté en renouvellement d'un ancien chariot ou comme achat de premier équipement. Pour un golfeur, suivant qu'il est occasionnel ou pas (de qui correspond arbitrairement à non-licencié ou licencié), la durée de vie d'un chariot est de 7 à 10 ans.
Le marché du chariot offre un large choix, les prix vont de 350 à 4200 francs et même plus si on admet que la voiturette de golf est un chariot géant. On peut regrouper les chariots en plusieurs gammes :
Gamme acier.
Les chariots en acier sont les produits achetés comme premier achat ou par les clubs de golf. Ils sont très résistants aux chocs, un peu lourds, leurs prix varient de 350 à 700 francs.
Gamme aluminium
L'aluminium a l'avantage d'être plus léger que l'acier, et de pouvoir être travaillé plus facilement avec des formes profilées et originales, ces chariots comportent de nombreux accessoires (porte balle, support d'écriture, porte tee ...). En contrepartie la résistance de l'aluminium est moindre. Cette gamme de chariot convient plutôt à un achat de renouvellement. Les prix de ces chariots varient de 600 à 1500 francs.
Gamme électrique
La gamme de chariot électrique est relativement courte, alors que les chariots standard se tirent, les chariots électriques se poussent. Ils sont alimentés par une simple batterie rechargeable de la taille d'une batterie de voiture. Par leurs prix, mais surtout par leur entretien ils sont réservés aux golfeurs membre d'un club, qui peuvent laisser les batteries se recharger sur une prise du club, et qui ne sont pas obligés de transporter ce lourd matériel à chaque partie. Il faut compter de 3000 à 4200 francs pour ce type de chariot.

UTILISATION
Le chariot de golf est utilisé pour deux raisons :
Le poids du matériel (un sac, les 12 clubs et accessoires pèsent plus de 10 kilogrammes)
La longueur d'un parcours de golf, et quelquefois ses dénivelés (un golfeur marche en moyenne 7 kilomètre pour faire un parcours de 18 trous)
Certains golfeurs (environ 5%) sont réfractaires à l'utilisation d'un chariot et préfèrent porter leurs sacs sur l'épaule, comme les champions.
A l'opposé, d'autres golfeurs sont adeptes de la voiturette de golf. Cette voiturette se loue dans les grands clubs de golf pour une centaine de francs. Elles permettent de faire un parcours de 18 trous en moins de 3 heures, sauf si on est ralenti par des golfeurs à pied.
Lors de déplacements professionnels ou touristiques, les golfeurs assidus emportent souvent leur matériel de golf, sauf le chariot qui est en général trop encombrant. Pour généraliser, un golfeur utilise son propre chariot lorsqu'il joue dans son propre club de golf, lorsqu'il joue "à l'extérieur" il loue un chariot.

MODALITÉS D'ÉQUIPEMENT

Variation du taux d'équipement

Nombre de joueurs licenciés et non-lic. Possession d'un chariot
1982 54.160 60 %
1985 105.300 55 %
1988 163.100 50 %
1991 247.750 45 %
1993 254.651 43 %

Priorité d'achat dans le temps

6 premiers mois de 6 mois à un an au-delà d'un an
gants de golf x
balles de golf x
½ série de club x
sac x
chaussure de golf x
parapluie x
série complète x
chariot de golf x
vêtement de pluie x

Prix de l'équipement

Article Fourchette de prix
gants de golf 40 à 150 F
balles de golf (par trois) 30 à 110 F
½ série de club (4 fers, 1 bois, 1 putter) 990 à 3000 F
sac 250 à 2500 F
chaussure de golf 400 à 1500 F
parapluie 90 à 300 F
série complète 1500 à 10.000 F
chariot de golf 250 à 4200 F
vêtement de pluie 350 à 700 F
Total 3405 à 20960 F
en supposant que la ½ série de club à été revendue à moitié prix avant l'achat de la série complète.

LA DISTRIBUTION DU MATÉRIEL DE GOLF
Type de commerce nombre de point de vente évaluation de la part de marché
Les magasins de sport traditionnel 5900 12 %
Les magasins de sport spécialisé dans le golf 120 32 %
Les grandes surfaces spécialisées en sport 350 27 %
Les pro-shop (boutiques situées dans les clubs au bord du parcours et spécialisée dans le golf) 450 29 %
Source Insee et LSA

Les magasins de sport traditionnel
Sport 2000, Intersport, La Hutte,
Les magasins de sport spécialisé dans le golf
Golf Plus,
Les grandes surfaces spécialisées en sport
GO sport, Décathlon,

LES MÉDIAS DU GOLF
L'écrit
La presse magazine très active en France a bien sûr donné un écho en terme de publication au golf. Aujourd'hui il existe 8 magazines grand public et 6 magazines professionnels, la disparité est grande en terme de qualité et de diffusion.
Magazine grand public
France Golf (35 francs)
Golf Européen (45 francs)
Golf Hebdo (25 francs)
Dropping zone (60 francs)
Golf Magazine (gratuit*)
Golf Passion (35 francs)
Golf Pratic (30 francs)
Golfeur (30 francs, magazine luxe)
Golf News (gratuit*, n°1 en avril 1993, format tabloïd)
* distribué gratuitement dans les clubs de golf
Magazine professionnel
Green keeper
L'écho de fairway
Le par
Golf management
Golf Architecture
Golf bleu

Parallèlement aux parutions mensuelles, plus de 40 ouvrages traitant du golf ont été publié. Il s'agit principalement de méthode pour apprendre ou perfectionner son jeu.

Les événements
L'événement français du golf est sans conteste le Trophée Lancôme. Créé en 1970, il compte aujourd'hui 30.000 visiteurs, qui font sûrement partie des 65.000 golfeurs de la région parisienne.
Les grandes entreprises ont aujourd'hui intégré le golf, à des degrés variables, dans leurs programmes de sponsoring. Quelques dizaines de milliers de francs pour doter une compétition régionale, ou plusieurs millions pour organiser un open digne de ce nom réunissant les stars du golf (Pro-am Dunhill, Open Volvo...).
La télévision
La retransmission de compétitions est toujours un événement, plus de 200.000 personnes suivent le Trophée Lancôme à la télévision. Canal +, la chaîne du golf, retransmet les plus grands tournois mondiaux (Masters, Open de Grande Bretagne, tournoi PGA, Open Perrier ou Peugeot...).
Une émission d'initiation a vu le jour sur FRANCE 3, programmée le dimanche matin, puis le samedi matin, après un an de diffusion, la chaîne a arrêté ce qui semblait être une expérience.
De nombreuses cassettes vidéo existent sur le golf, et bons nombres de clubs de golf les diffusent dans les clubs house.

Pistes de travail
Adémarc doit-elle conserver les deux activités de sous-traitance dans la proportion actuelle, en laissant les évolutions des marchés équilibrer les chiffres d'affaires ?
Adémarc peut-elle lancer une marque de chariots de golf ? Quelle est la cohérence avec son activité actuelle ?
De quelle façon cette éventuelle nouvelle marque de chariots pourrait évoluer vers une marque d'équipement de golf (clubs et vêtements) ?
Le licensing en matière de golf est une bonne manière de renforcer l'image haut de gamme d'une marque. De quelle façon Adémarc peut utiliser le licencing ?
Quels moyens devront être mis en place pour exister dans le monde du golf ?
Vaut-il mieux rester sous-traitant ou chercher à occuper le devant de la scène ?
Quel choix d'investissement vous paraît le plus judicieux ?
Comment mettre en place un département Golf ? Quels sont les risques de cette diversification pour la pérénité de l'entreprise ?

Chap 7 Classic Arômes

Résumé et questions
C'est un cas de positionnement de service et de marketing direct d'une grande difficulté.
Classic Arôme est une entreprise de vente de vins par correspondance. Cette entreprise est implantée depuis longtemps dans le monde du vin et son catalogue a considérablement évolué. Le monde du vin est à la limite de l'artisanat et de la grande consommation, et les méthodes de commercialisation sont en pleine révolution.
Comment améliorer les méthodes de commercialisation de Classic Arôme ? Quel axe de communication directe, en rapport avec une stratégie marketing à définir, doit être choisi ?

Introduction à la spécificité du monde vinicole
"Jamais homme noble ne hait le bon vin" Rabelais, Gargantua
L'Europe et principalement la France ont érigé le travail du vigneron en art, presque sacré. Le vin et autres boissons alcooliques sont plus des éléments culturels qu'alimentaires. Le fait de boire du vin, même dans des proportions importantes, entraîne plutôt le qualificatif de bon vivant que d'ivrogne. Et si le breuvage est rare et cher, le bon vivant se transforme en gourmet, voire en fin gourmet.
Le travail de la vigne, l'élaboration du vin et sa commercialisation représentent un secteur économique à part entière qui fait vivre plusieurs millions de personnes dans le monde et quelques 100.000 en France. Le vigneron est un artisan, sa production est unique, fruit du cépage, du terroir et de son travail de vinification. Mais le vin est aussi un produit marketing, qui ne se laisse pas impressionner par une étiquette prestigieuse, un prix élevé ?...Qui n'a pas traité d'un péjoratif "petit vin", un excellent vin d'une région viticole peu réputée ? L'image du vin, on serait tenté de dire de la bouteille, participe pour beaucoup à l'appréciation sur celui-ci. L'aspect marketing de la commercialisation du vin s'est exacerbé avec le "lancement" des vins primeurs, avec en tête de beaujolais.
Aucune campagne antialcoolique, aucun décret sur l'interdiction de publicité n'arrivent à entacher l'esprit du vin. Il faut cependant être conscient que l'alcool (on a envie de dire à tort l'alcool mais pas le vin) fait malheureusement vivre le personnel hospitalier et aggrave le déficit de la Sécurité Sociale. L'alcool tue de deux manières, brutalement par l'effet de l'inconscience qu'un taux de plus de 0.8 gramme d'alcool dans le sang procure, mais aussi lentement par destruction progressive de cellules utiles. Nous n'entrerons pas plus avant dans cette polémique, nous contentant, légitimement et légalement, de clamer que "l'abus d'alcool est dangereux pour la santé".
Historique de la société Classic Arômes
Fondation de l'entreprise
En 1955 monsieur Saluces décide de fonder une entreprise de transport spécialisée dans le vin qu'il appelle : Vinexpress. Il est originaire de la région bordelaise et entretient d'amicaux et commerciaux rapports avec une dizaine de châteaux du Médoc et de du Libournais. Son entreprise est un centre logistique de répartition de caisses de vins, dont l'activité lui vient pour la quasi-totalité d'expéditions commandées par les châteaux, quelques commandes lui proviennent directement des consommateurs. C'est le phénomène d'habitués qui achètent beaucoup de vin et surtout de restaurant qui obtiennent ainsi une livraison plus rapide.
Au début les investissements de Monsieur Saluces se limitent à une flotte de camionnettes et à un siège social pour la comptabilité et la gestion logistique. Rapidement, et à la demande de ses clients vignerons, il installe un entrepôt réfrigéré et accroît le nombre de ses véhicules. Parallèlement, il prend de nombreux contacts avec d'autres domaines viticoles de la région pour rentabiliser son investissement. Vinexpress se développe et cinquante châteaux bordelais lui confient quotidiennement leurs expéditions. Vinexpress commence même à être connu des particuliers et des professionnels. L'augmentation de l'activité a donc deux causes : l'augmentation du nombre de châteaux client et la continuelle croissance de la production et de la consommation des vins de bordeaux.
En 1965 un nouveau phénomène apparaît. Quelques châteaux, poussés par la mode du "mise en bouteille à la propriété", s'équipent en cuveries spéciales et en machines à embouteiller automatiques, avec les travaux des chais les propriétaires en profitent pour installer un entrepôt de stockage. Ce nouveau type d'installation évite au vin de sortir du domaine pour l'embouteillage. Tant et si bien, que pour ces châteaux Vinexpress ne stocke plus de caisse de vins, mais passe les chercher au moment de l'expédition. Ce qui complique l'aspect logistique de l'entreprise. Petit à petit, M. Saluces voit son entrepôt se vider et son volume d'expédition augmenter. Il est contraint à une course à la croissance pour payer ses frais fixes d'entrepôt. Aussi, se décide-t-il à réfléchir à de nouvelles solutions.
Le développement de la VPC
Plusieurs fois, pour rendre service à des restaurants ou à des particuliers, M. Saluces avait joint à des expéditions quelques caisses qui ne provenaient pas des châteaux membres de Vinexpress. Ce type de demande se renouvelait de plus en plus, et M. Saluces se décide en 1967 à ouvrir les portes de ses entrepôts à toutes sortes de vins, même hors de la région de Bordeaux. Il édite un tarif simple qu'il envoie à tous ses destinataires habituels. Cette opération se déroule en parfaite entente avec les propriétaires de châteaux, bien conscients d'avoir joué un mauvais tour à Vinexpress en n'utilisant de moins en moins son entrepôt. Mais les propriétaires demandent légitimement à M. Saluces de bien distinguer les deux activités et de trouver un nouveau nom pour la VPC.
C'est la création de Classic Arômes. Son développement est rapide, et Monsieur Saluces a du mal à satisfaire toutes les demandes en variété de vin et parfois, pour quelques millésimes en quantité. De 1970 à 1980 les résultats de la vente par correspondance sont tellement encourageants qu'ils justifient l'arrêt de l'activité de Vinexpress. Monsieur Saluces se consacre entièrement à la VPC, et utilise toutes les méthodes de marketing direct avec succès. Le catalogue est de plus en plus luxueux, les promotions et offres spéciales se multiplient, la vente de lots spécialement crées pour les fêtes de fin d'année s'écoulent facilement. En 1980 une campagne de communication institutionnelle sur Classic Arôme voit le jour, son slogan est "Nos vins sont les vôtres".

Évolution de Classic Arôme
Au début des années 1980 les habitudes de consommation de vin s'orientent vers une meilleure qualité. Une étude de marché commandée par un syndicat viticole bordelais montre clairement les points suivants :
· la majorité des consommateurs de vin sont désireux de boire des vins de meilleure qualité et ils sont prêts à payer un prix supérieur
· parallèlement la consommation par habitant est en baisse, si bien que le budget total consacré à l'achat de boisson reste stable
· la reconnaissance par le public des classements de l'INAO (VDT, VDQS, AOC)
Pour suivre cette évolution, M. Saluces décide de référencer dans son catalogue des vins de meilleures qualités. Il ajoute à son catalogue des vins de châteaux connus, des troisièmes et seconds grands crus classés de Bordeaux, ainsi que les meilleurs vins des régions françaises.
En 1985, le catalogue comprend 480 références de vins, avec un éventail de prix et de choix très large. Les ventes de vins de prestige sont largement en dessous des prévisions. Et les producteurs qui avaient accepté de figurer au catalogue de Classic Arôme remettent en cause les accords commerciaux en invoquant les faibles commandes.

Évolution de Classic Arôme
1970 1975 1980 1985
Nombre de clients 350 2050 3870 4000
Commande moyenne en nombre de bouteille 26 23 19 21
Nombre de référence au catalogue 150 300 380 480
Évolution du prix moyen de la bouteille en francs constant indice 100 en 1970 100 98 95 112
source : statistique interne, clients particuliers uniquement

Évolution vers la création de Premier Arômes
Pour améliorer les ventes de vins haut de gamme, M. Saluces crée un espace spécial à l'intérieur du catalogue Classic Arôme qui regroupe tous les vins à plus de 65 francs la bouteille. Cette partie du catalogue est appelée "In vino veritas" (la vérité dans le vin), elle est traitée différemment sur le plan de la mise en page et du graphisme. Sur le plan des textes, chacune des 50 références de "In vino veritas" est commentée par quelques lignes de dégustation.
Cette action a fait doubler les ventes de vins haut de gamme et en 1988 les ventes de vin haut de gamme dépassent le million de francs. M. Saluces fait réaliser une maquette d'un nouveau catalogue réservé aux vins haut de gamme. Le studio de création lui propose un nouveau nom : "Premier Arôme". La maquette de ce catalogue, tout en couleur, est très séduisante, mais les coûts de fabrication (350.000 francs par catalogue pour 7000 exemplaires) dépassent largement le profit généré par les vins haut de gamme. C'est avec regret que le projet est abandonné.
Évolution de Classic Arôme
1990Classic Arôme
Nombre de clientsdont "In vino veritas" 48501200
Commande moyenne en nombre de bouteilledont "In vino veritas" 329
Nombre de référence au cataloguedont "In vino veritas" 51056
Prix moyen de la bouteilledont "In vino veritas" 4293
source : statistique interne, clients particuliers uniquement
La vente aux professionnels
La vente aux professionnels n'est pas organisée de la même manière. Les professionnels, principalement des Cafés, Hôtel et Restaurant (CHR), suivent les vins pendant plusieurs années sur leurs cartes. Ils achètent rarement sans goûter le vin (sauf en cas de réassort), et exigent le remplacement des bouteilles "bouchonnées" (avec un défaut grave de goût de bouchon). M. Saluces a pris l'habitude de travailler avec les CHR et il suit personnellement les 800 comptes ouverts et particulièrement les 320 plus actifs.
Le département CHR a un chiffre d'affaires de 4,2 millions de francs en 1990, avec une rentabilité de 3%. Les marges sur les ventes aux professionnels ne sont pas très importante, mais le chiffre d'affaires permet d'amortir le fonctionnement de l'entreprise et d'avoir une politique d'achat dynamique face aux viticulteurs.

Étude de marché : le vin
L'économie du vin
Production de vin dans le monde
Pays Production en millions d'hectolitre Surface cultivée en milliers d'hectares CA en milliards de francs
Afrique du Sud 16 100 nc
Allemagne 11 101 nc
Australie 6 57 nc
Bulgarie 18 125 nc
Chili 25 112 nc
Espagne 30 98 nc
États-Unis 15 122 nc
France 60 276 40
Hongrie 16 103 nc
Italie 58 212 nc
Portugal 9 45 nc
Russie 10 60 nc
Total 274 1411 nc
Source : Ministère de l'Agriculture et de la Pêche moyenne de 1989 à 1991

Le vin contribue à un tiers de la production agricole végétale française et à un sixième de la production agricole totale.
Production de vin en France
Régions de France en 1990 Surface cultivée en milliers d'hectares Production en millions de bouteilles en 1991 Production en millions de bouteilles en 1990

Bordeaux 107 122 142
Côte du Rhône 59 98 95
Bourgogne 21 14 16
Beaujolais 21 24 25
Languedoc Roussillon 21 53 60
Loire 12 9 25
Alsace 13 27 31
Provence Corse 9 31 33
Sud Ouest 8 35 39
Total 271 413 466

La consommation de vin
Pays Consommation de vin per capita en 1990 Évolution
Allemagne 22.40 0.00
Danemark 21.00 -1.00
Espagne 47.00 4.00
France 73.90 -4.00
Grèce 32.80 0.00
Italie 61.00 -1.00
Pays-Bas 14.50 0.00
Royaume-Uni 11.70 0.00
Suisse 49.00 0.00
Roumanie 13.00 0.00
USA 7.70 -1.00
Canada 9.20 0.00

Source : Faire Savoir Faire n°77

Le produit
LA MANIÈRE DE FAIRE DU VIN
Dans cet exposé, nous ne citerons que deux points sur l'élaboration du vin, le rendement et le non-traitement de la vigne en vu d'élaborer un vin biologique.
Le rendement
L'INAO donne par appellation les rendements maximum de la vigne, ils oscillent entre 30 et 50 hectolitres à l'hectare. Il est prouvé que plus le rendement d'une vigne est faible (soit du fait de la vieillesse des souches, soit du fait de la limitation par l'homme avec la vendange verte), plus le vin est bon. On comprendra le cruel dilemme des vignerons, surtout dans les périodes où la demande dépasse l'offre. Le référencement d'un vin pour figurer dans un catalogue se fait autant par la dégustation des vins déjà produits, que par la confiance faite au vigneron pour conserver cette qualité au détriment de la quantité.
Le vin biologique
Plusieurs associations se partagent le privilège de déclarer un vin biologique (ou bio-dynamique). Leurs conclusions sont faites sur l'examen des éléments extérieurs utilisés, par d'engrais, pas de pesticides, pas de levures, pas de traitement (à part un peu de souffre pour assurer la conservation du vin). Le phénomène "vert", loin d'être universel, séduit de plus en plus de vignerons et de consommateurs. L'immense difficulté consiste à assurer une transition entre la culture habituelle et la culture biologique. Ces méthodes réduisent le rendement et visent à améliorer la qualité.
LE JUGEMENT DE LA QUALITÉ
C'est un métier que de juger les vins, plusieurs méthodes existent et ce n'est pas le propos ici de les développer. Nous voulons simplement mettre l'accent sur le phénomène de prescription. De nombreuses personnes donnent un avis sur :
· un millésime
· une appellation
· un propriétaire
· une cuvée spéciale
Suivant les qualités de la personne émetteur de l'avis, il sera plus ou moins suivi. Lorsque R. Parker dit que le millésime 1990 sera un grand millésime dans le bordelais, les commandes affluent...le jour même, et les prix flambent.
Son prix
Le prix du vin est une équation complexe entre un très grand nombre de facteurs tous prépondérants :
· la qualité de la récolte,
· la quantité de raisin mûr récolté,
· le prestige de l'appellation,
· la renommée du propriétaire,
· la demande, principalement venant de l'étranger.
(c'est à dire dès le mois de janvier qui suit la récolte pour les commandes en primeurs, ou à partir du mois de juin pour les autres. Le prix des vins nouveaux, Beaujolais ou autres, ne tient pas compte de la qualité de la récolte).
La communication sur le vin
LA COMMUNICATION MÉDIA
Pour le vin les budgets de communication sont très faibles en pourcentage du CA. Cela s'explique par le morcellement et la petite taille des exploitations viticoles. Par contre, pour des marchés mieux structuré, comme la champagne ou la bière, les producteurs se livrent à un bataille publicitaire intense.
La communication sur le vin est surtout faite par les distributeurs, VPC comprise, qui vantent les mérites des vins qu'ils proposent à la vente.
LES MEDIA
La liste des média concernés par le vin est longue, elle se répartit en plusieurs groupes :
les magazines spécialisés grand public (Revue des vins de France, Cuisines et Vins, Saveur...)
les magazines professionnels (Vins et Spiritueux, Vinum, Viti...)
les cahiers et notes de dégustations vendus le plus souvent sur abonnement (Wine Advocate, le rouge et le blanc, Wine Spectator...)
les magazines féminins pour leurs rubriques "cuisine"
dossier annuel sur certains magazines (Capital, Le Figaro Magazine...)
magazine de consommation (50 millions de consommateurs, Que choisir)
les quotidiens nationaux et régionaux pour leurs rubriques "gastronomie"
les livres sur une région qui acceptent en fin d'ouvrage des publicités (Les Vins de Cahors aux éditions Michel Laffon, les Vins de Gaillac aux éditions Daniel Brian, le Vin Authentique édition Sang de la Terre...)
magazine ou lettre de distributeurs (Le Vin le magazine de Nicolas, Journal de Bacchus, La lettre du club Estève...)
LES RELATIONS PUBLIQUES
C'est le principal effort de communication dans le domaine du vin. Cet effort se décompose de la manière suivante :
· foire salon
· organisation de dégustations
· organisation de manifestation corporatiste (à travers des syndicats de vignerons par exemple)
· contact presse (invitation de journalistes)
· participation à des concours
La distribution du vin
Les points de vente directs
Ces points de vente constituent la concurrence indirecte de Classic Arôme, leur nombre important fait une des difficultés de ce métier.
· Les CHR (Café, Hôtel, Restaurant)
· Caviste indépendant
· Caviste structuré (par exemple : Nicolas, cave de Bacchus)
· Grande surface
· Cadeau entreprise
· Les entrepôts d'entreprise de VPC de vin
· Vigneron en direct
· Négociant régionaux
· Bar à vin

type de point de vente nombre de point de vente en 1990
Nombre de Restaurant 15 000
Nombre de cafés bar 35 000
Nombre de détaillant de vin 12 000
Nombre d'hypermarché 977
Nombre de supermarché 6 540
VPC 15
Total 69 532
source : Fédération du Commerce

Les initiatives
Monsieur Saluces et toute la profession regardent avec étonnement le succès croissant de certains négociants qui achètent du vin en vrac pour le mettre en bouteille sous leurs propres noms. Ces négociants ne possèdent pas de vignes et le produit qu'ils vendent est donc "fabriqué" à partir de vins de provenances diverses. Ce système existait depuis longtemps en Bourgogne, mais il prend un essor national, voire même international, car ces vins s'exportent bien.
Un événement dans le monde du vin, Carrefour a vendu plusieurs centaines de caisse de Château d'Yquem dans toute la France. Ce vin est réputé pour être l'un des meilleurs vins moelleux du monde, un des plus cher aussi (entre 499 et 2500 francs). C'est indiscutablement un virage dans l'histoire de la vente du vin, et dans l'histoire des grandes surfaces. Certes les millésimes vendus en grandes surfaces ne sont pas les plus réussis (1984 ou 1987). Mais le fait a marqué tout le monde, y compris les consommateurs, qui ont à coup sûr une très bonne image de ces nouveaux vendeurs de grands crus.
Les concurrents spécifiques de Classic Arôme
Ne sont listés ici que les entreprises spécialisées dans la vente par correspondance de vins et alcools au grand public et qui en font leur activité principale.
Savour Club
De loin la plus grande société de VPC dans le domaine du vin. Savour Club est leader et son catalogue de vente est un véritable magazine, où des signatures prestigieuses se succèdent. En plus de son activité VPC, le Savour Club réalise quelques cuvées spéciales à son nom, et possède 13 entrepôts où les clients peuvent venir se servir.
Savour Club a développé un service spécial entreprise et un service spécial cadeaux.
La communication de Savour Club est gérée par une agence de publicité spécialisée dans le marketing direct et le budget est de 25 millions de francs. Il dispose d'un service minitel, pour les commandes, les tarifs et promotions.
Club Français du Vin (voir extrait du catalogue en annexe)
Filiale du Club Français du Livre, certainement la plus pointue au niveau des techniques de promotion. Jeu, objet de luxe à gagner les offres se succèdent chaque mois. Les plus grands cuisiniers français (Georges Blanc...) témoigne de la qualité de tel ou tel vin en promotion. Le recrutement de nouveaux adhérents se fait par mailing, méthode qui a eu le succès qu'on connaît pour les produits culturels.
Les Vins des Grands Vignobles (voir extrait du catalogue en annexe)
Du très haut de gamme, que des grands crus du bordelais. Cette société, implantée à Bordeaux même, diffuse son catalogue dans le monde, et a de prestigieux clients. Les Vins des Grands Vignobles posséde une réelle expertise dans l'achat de vins et dans l'évaluation qualitative de ces mêmes vins.
Club du vin authentique
Une démarche originale de vente de vin ; sous un statut associatif, ce club propose uniquement des vins biologiques. Autre particularité, ce club pratique les prix de la propriété. Le catalogue fait aussi office de bulletin de liaison, il est envoyé à tous les membres du club.
Le monde des grands bordeaux (voir extrait du catalogue en annexe)
Spécialisé dans les vins de Bordeaux et surtout diffusé à l'étranger, cette revue gratuite propose les meilleurs Bordeaux à la vente. Les prix sont ceux du marché.
En direct propriété
Dernier venu dans la vente du vin par correspondance, avec une démarche originale de vente du catalogue en kiosque. Pour 30 francs une quarantaine d'offres de propriétaire qui commentent leurs vins, et "En direct propriété" se charge du reste Pour certaines offres il y a même une remise à la clé. Voir en annexe l'éditorial de lancement de ce magazine.

Les dégustations
Les dégustations semblent avoir de plus en plus de succès. De nombreuses sociétés proposent des séances de dégustation.
On distingue deux types de dégustations. Les premières à caractère plutôt pédagogique sont animées par des professionnels de la vigne, elles sont payantes (entre 220 et 500 francs). La Maison de la Vigne et du Vin de France, Grains Nobles, l'Université du Vin sont quelques unes des sociétés à proposer ce type de dégustation.
Les deuxièmes à caractère plutôt commercial existent depuis longtemps dans les foires (Salon de l'Agriculture, Foire de Paris), elles consistent à proposer à la vente les vins qui sont en dégustation (le plus souvent gratuite). Certaines sociétés en ont fait une spécialité : Caves Particulières, Le Passage...
Les inscriptions de plus en plus nombreuses à ce type de manifestation montrent un intérêt croissant pour la dégustation.

Profil de clientèle et rentabilité
Analyse des clients
STRUCTURE DE CLIENTÈLE
Lieu de résidence des clients Particuliers Professionnels
Paris 11 7
Lyon 9 6
Marseille-Aix-en-Provence 6 15
Lille 8 6
Bordeaux 2 19
Toulouse 8 13
Nice 7 11
Nantes 4 3
Toulon 1 1
Sous total grandes villes 56 81
Autres villes 32 15
Campagne 12 4
Source interne 1991 en %
Au total 5200 clients particuliers et 750 clients professionnels composent le fond de commerce de Classic Arôme en 1993.
ACCEPTATION DES PROMOTIONS
Le nombre de promotions dans l'année doit rester assez faible, et Classic Arôme s'y emploie. La remise promotionnelle, qu'elle soit en argent, en cadeau ou en produits gratuits, doit rester l'exception. M. Saluces sait que ses vins sont suivis tout au long de l'année par ses clients. Et les clients fidèles à un vin particulier, ne comprendraient pas les fluctuations de prix, et même s'en inquiéteraient, peut être au point de ne plus commander de ce vin là. Les promotions sont difficiles à mettre en place, car on ne peut pas les justifier par des queues de stocks, puisque selon le principe de vieillissement, le produit s'améliore. Il ne doit pas être vendu moins cher, au contraire. Par contre il est communément admis qu'un millésime moyen soit sous-côté, jusqu'à 50%, par rapport aux bons. Mais cette décote doit être décidée très tôt dès la mise sur le marché. Après l'annonce d'un prix, on ne peut plus le toucher sous peine de perdre des clients.

COMPORTEMENT D'ACHAT
Une enquête a été menée auprès des clients de Classic Arôme. Il s'agit d'un questionnaire envoyé par courrier aux 5000 clients actifs pendant la période de référence. Le questionnaire porte sur les critères de choix, les prix psychologiques, et les souhaits d'évolution du catalogue. Le taux de réponse à ce questionnaire a été de 18% auprès des particuliers, mais seulement de 2% auprès des professionnels. Il n'est donc pas tenu compte des réponses des professionnels.
Décision d'achat
Souvent Jamais
Conseil d'un ami 8 4
Conseil d'un vendeur 12 2
Conseil d'un magazine 8 3
Après dégustation 13 5
dont dégustation au restaurant 8 1
dont dégustation chez le producteur 6 3
dont dégustation dans des foires 6 3
Autres 8
NSP 21
Source interne en pourcentage des 800 répondants (plusieurs réponses possibles)

Le bon prix d'une bouteille de vin
Prix en francs Question 1 Question 2
0-9 5 0
10-19 13 0
20-29 22 6
30-39 26 17
40-49 12 13
50-59 14 21
60-69 7 11
70-99 1 15
plus de 100 francs 0 17
Source interne en pourcentage des 800 répondants
Question 1 : Quel est le prix minimum en deçà duquel vous n'achetez pas de vin de peur qu'il soit de mauvaise qualité ?
Question 2 : Quel est le prix maximum au-dessus duquel vous n'achetez pas de vin parce que vous le jugez trop cher ?

Finance et rentabilité

COMPTE DE RÉSULTAT 1989 ET 1990
En 1000 Francs 1989 1990

Chiffre d'affaires 17354 18326
Autres produits d'exploitation 24 35
Total produits d'exploitation 17378 18361

Achats et variations de stocks 8859 8554
Autres charges externes 4601 4628
Impôts et taxes 326 543
Charges de personnel 1654 1734
Dotations aux amortissements 605 754
Dotation aux provisions 97 351
Autres charges 35 111
Total charges d'exploitation 16177 16675

Bénéfice d'exploitation 1201 1686


Produits financiers 153 142
Charges financières 29 58
Résultat financier 124 84

Résultat courant 1325 1770

Produits exceptionnels 38 37
Charges exceptionnelles 12 35
Résultat exceptionnel 26 2

Participation des salariés 15 18
Impôts sur les sociétés 75 85

Résultat net 1261 1669

STRUCTURE FINANCIÈRE
La structure financière de Classic Arôme est très saine. La société dégage un profit de son exploitation et son fond de roulement est positif et son besoin en fond de roulement négatif. L'endettement total de la société représente 12% de ses capitaux propres. Elle a par ailleurs une capacité d'autofinancement de 4 millions de francs. Le total de ses capitaux propres (capital social + réserves + report + résultat) se monte à 6 millions de francs.
Le banquier de Classic Arôme pourrait consentir un prêt à long terme de 4 à 5 millions de francs.
Questions et pistes de travail
Quel est le prix psychologique d'une bouteille de vin ? Quels sont les conséquence sur le choix des vins du catalogue de Classic Arôme ? Le lancement d'un deuxième catalogue (Premier Arôme) est il justifié ? Monsieur Saluces doit-il commencer à vendre un vin au nom de Classic Arôme ? Comment positionner Classic Arôme de manière originale par rapport à ses concurrents beaucoup plus puissants ?

Chap 8 Cas City Habitat

Résumé et principales questions du cas
C'est un cas de diversification d'une difficulté moyenne.
City Habitat est une entreprise de bâtiment prospère. Elle réalise tous types de travaux dans la rénovation, la construction, la décoration. City Habitat est connue sur la région lyonnaise pour le sérieux de ses rénovations et ses prix très étudiés. Son dirigeant, pour diverses raisons, cherche à développer, ou à diversifier, son activité.
Quel secteur de diversification semble, le mieux, remplir les objectifs du dirigeant de l'entreprise ?
Présentation de la société
City Habitat est une entreprise générale de bâtiment spécialisée dans la rénovation. Depuis sa création en 1972, elle a développé régulièrement son chiffre d'affaires, pour atteindre aujourd'hui 4,6 millions de francs, avec 17 salariés. L'entreprise est animée par son fondateur, qui assure, aidé depuis peu par son fils aîné, la partie commerciale.
City Habitat rénove principalement des appartements. Ses affaires lui proviennent de plusieurs sources :
Publicité (annonce dans la presse locale, distribution d'ISA , mailing).
Relation avec des architectes, syndics de copropriété, des régies qui incluent City Habitat dans leurs appels d'offres.
Contact avec des agences immobilières qui donnent les coordonnées de City Habitat aux clients qui souhaitent réaliser des travaux dans les biens qu'ils visitent.
Anciens clients qui déménagent ou qui font leurs travaux en plusieurs tranches.
Bouche à oreille, conseil de personnes qui ont déjà fait appel à City Habitat pour des travaux.

Les données
1993
chiffre d'affaires 4,6 millions de francs
effectif 17 personnes
frais d'intérim 121.000
rentabilité d'exploitation 17%
rentabilité nette 4%
capital (capital social + réserves + profit) 521.000
nombre de chantier facturé en 1993 78
ratio d'endettement (dette à long terme / capital) 0,18
Source interne

La concurrence
Source Insee et Banque de France
La région Rhône-Alpes compte 10.200 entreprises de second oeuvre, dont 2720 sur le seul département du Rhône. Le nombre de création progresse au rythme de 500 à 700 par an sur toute la région. Les cessations d'activité (fermeture, liquidation, faillite, fusion-absorbtion...) sont sensiblement supérieures, leur nombre a atteint un record de 1.121 cessations en 1992.
Plus de la moitié des 10.200 entreprises de second oeuvre ont moins de 5 salariés. Cette donnée ne reflète que partiellement le chiffre d'affaires des entreprises car beaucoup font appel aux travailleurs temporaires ou à la sous-traitance. Globalement City Habitat se situe dans les 100 premières entreprises de second oeuvre de la région.

Le marché immobilier à Lyon

LE LOGEMENT EN 1990
Type de logement 1990
Propriétaires de leurs logements 1.063.500
Locataires 514.700
Locatif social 319.000
Autres (gratuit, hôtel, chambre meublée) 132.000
Total habitations principales 2.290.200
Résidences secondaires 358.600
Source Insee

STRUCTURE DES RÉSIDENCES PRINCIPALES EN 1990
Nombre de pièces de la résidence principale 1990
1 pièce 8,5%
2 pièces 18,1%
3 pièces 27,4%
4 pièces 27,2%
5 pièces 13%
6 pièces et plus 5,9%
Source Insee recensement 1990

MOBILITÉ
L'augmentation de la mobilité est un facteur positif pour le marché de la rénovation. Un logement sur 8 a changé d'occupant en 1991. Ce qui représente 81.000 déménagements sur la région dont 60.000 sur la seule communauté urbaine de Lyon. (Source EDF).
La mobilité est en constante augmentation depuis plus de 5 ans. Sur 100 cadres recrutés en Rhône-Alpes 40 viennent de l'extérieur de la région, en majorité de Paris, suivi de la région PACA.
Les 120.000 étudiants de la région représentent aussi une bonne partie de l'augmentation de la mobilité immobilière.
VACANCE
4.2% des logements sont déclarés vacants, c'est à dire qu'ils sont restés plus de 3 mois sans électricité. Ce chiffre monte à 6% pour le centre ville de Lyon. (Source EDF).

LA MARCHÉ DE LA RÉHABILITATION
Marché de la rénovation en millions de francs.

LE MARCHÉ DE CONSTRUCTION DE LOGEMENT
Construction de logements neufs en milliers d'unités.

En 1992, avec 30.749 constructions de logements, la région Rhône-Alpes représente 11% des mises en construction française. En 1990 la part était de 14.2%. La région a reculé plus vite que la France. Il faudrait corriger ces données de l'incidence des JO d'Alberville, mais les statistiques ne sont pas connues.
Il faut voir dans cette baisse des constructions une menace, à terme, pour le marché de la rénovation.

Investissements possibles

Le dirigeant de City Habitat souhaite vivement développer son activité. Ce souhait est basé sur une analyse du marché de la rénovation, mais aussi sur une volonté plus familiale. Ce dirigeant a maintenant 56 ans, et il a deux enfants (20 et 25 ans), dont un travaille déjà dans l'entreprise. Son souhait est bien sûr de cesser son activité d'ici 4 à 7 ans, et de donner une activité professionnelle à chacun de ses enfants.
C'est pourquoi, il privilégiera les développements qui offrent la possibilité de synergie, tout en créant une deuxième activité relativement indépendante. Pour l'instant le choix est arrêté aux dix propositions ci-dessous.
Proposition n° 1 : achat d'une entreprise de fabrication de peinture
City Habitat achète pour plus d'un million de francs de peinture par an. L'achat d'un fournisseur, Pintura, assure un développement du chiffre d'affaires de l'entreprise de peinture, et un contrôle qualité pertinent.
Le marché de la peinture représente 2,3 milliards de francs pour 135.000 tonnes de peinture. Pintura est bien petite dans ce marché, mais les potentiels de développement sont infinis.
Pintura est spécialisé dans les produits haut de gamme, uniquement vendus en magasins de décoration, et magasins traditionnels. Sur ces circuits de distribution qui représentent 19% du marché (soit 437 millions), Pintura a 2,3% de part de marché.
Avec un chiffre d'affaires de 9.8 millions de francs et une rentabilité négative de -2%, Pintura est "une bonne affaire". Le prix de la transaction est compris dans une fourchette de 370.000 à 450.000 francs. A noter que l'entreprise dégage un bon profit d'exploitation, mais que les frais financiers et les pertes exceptionnelles sont importante. Une gestion saine et une recapitalisation de l'entreprise entraîneront des résultats positifs à court terme.
Proposition n° 2 : création d'une agence immobilière
Par sa bonne connaissance du marché immobilier, City Habitat pourrait créer une agence immobilière. Les affaires seraient "rentrée" par un commercial, s'appuyant sur un réseau de relation que City Habitat a tissé depuis plusieurs années. Les démarches sont assez faciles à entreprendre et ne demandent pas une immobilisation de capitaux importante.
Cette option apporterait à City Habitat un volant d'affaire induit par les contacts avec de nombreux propriétaires. Certains, désireux de louer leurs biens, font réaliser des travaux de propreté, d'autres, désireux de vendre ou d'acheter font réaliser des travaux plus importants. Les passerelles entre les deux entreprises sont nombreuses.
Le marché des agences immobilières est encombré à Lyon, mais le nombre de transaction justifie un potentiel de développement.
Proposition n° 3 : création d'une régie et d'un syndic de copropriété
Syndic . City Habitat collabore souvent avec des syndics. Leur rôle consiste à réunir les copropriétaires en assemblée et de proposer les travaux d'entretien et les travaux exceptionnels. Le syndic veille au respect du règlement de copropriété. Les démarches administratives sont nombreuses pour créer une telle entreprise et le travail administratif y est aussi important.
Régie . Le travail de régie est différent. Il consiste à prendre en charge pour un particulier la gestion de son patrimoine immobilier. Ce patrimoine peut se résumer à un appartement qu'il faut louer, pendant la période où ses propriétaires sont absents, pour des raisons professionnelles. Ou, un héritage de famille, d'un ou plusieurs immeubles, qu'il faut gérer, pour en distribuer les fruits aux descendants.
Il est clair, encore une fois, que cette nouvelle activité, aura des répercutions sur l'activité travaux.

Proposition n° 4 : développement dans la rénovation
City Habitat peut encore se développer dans la rénovation, soit sur la région lyonnaise, soit par une expansion géographique. Un projet d'implantation sur la Côte d'Azur avait été envisagé, car le marché immobilier y est florissant.
Une autre possibilité peut consister à créer un département spécialisé dans la décoration haut de gamme ou dans la décoration de bureaux paysagers. Les deux activités rénovation auront un positionnement différent. L'une plutôt travaux, l'autre plutôt conseil en décoration.
Proposition n° 5 : développement dans la construction de logements neufs
Le savoir-faire de l'entreprise dans le bâtiment est un atout pour cette proposition. Elle nécessite l'achat de matériels de construction proprement dit (échafaudage d'extérieur, bétonnière, grue...). Éventuellement ce matériel peut se louer dans un premier temps. La mise en place de cette nouvelle activité peut se faire assez rapidement, il suffit pour cela d'embaucher un chef de chantier spécialisé dans la construction. Le créneau des maisons individuelles est une bonne entrée en matière, car les compétences nécessaires ne sont pas fondamentalement différentes de celle de la rénovation.
Proposition n° 6 : création d'un magasin de vente de produits de décoration au particulier
La politique d'achat de matériaux est très diversifiée. City Habitat référence déjà, pour ses besoins propres, une cinquantaine de fournisseurs. La plupart des fournisseurs ont une gamme professionnelle distincte de la gamme grand public. Cette solution entraînerait l'installation d'une surface de vente d'au moins 250 m². Le coût suivant la localisation du magasin de vente varie entre 1.5 et 2.3 millions de francs. Plus une importante immobilisation de stock.
Le volume d'affaire à court terme est assuré grâce à l'apport de clientèle de City Habitat, qui bien sûr conseillera à ses clients d'y acheter leurs produits de décoration. A long terme, le poids grandissant des grandes surfaces spécialisées en bricolage (Castorama, Leroy Merlin...) peut être une menace.
Proposition n° 7 : création d'un magasin de négoce aux professionnels de la décoration, rénovation
Une grande partie des produits qu'utilise l'entreprise pourrait être revendu en l'état à d'autres entreprises de bâtiment. Cela élimine la concurrence des grandes surfaces qui ne sont pas adaptées à ce type de clientèle. Les coûts d'installation peuvent être divisés par deux, par contre le stock doit être plus important.
Proposition n° 8 : développement d'un service clé en main
Elle consiste à réaliser, pour un particulier ou pour une société, une opération immobilière clé en main. La prise en charge commence dès la recherche du produit immobilier, continue avec la recherche du financement, la réalisation des travaux, ainsi que toutes les démarches administratives. Le service peut se prolonger par l'organisation d'un déménagement ou par la prise en main de la location. Les nombreux contacts de City Habitat avec les banques, les agences immobilières sont un atout pour cette solution.
Le solde migratoire positif de la région laisse présagé de belles perspectives pour cette proposition. Les grandes entreprises lyonnaise pourraient être les premiers clients, pour facilité l'installation des nouveaux arrivants "expatriés" de leurs régions.
Proposition n° 9 : ouverture d'un restaurant de spécialités régionales
Il s'agit là d'une tout autre activité. La restauration lyonnaise a une solide réputation dans toute la France et même à l'étranger. Le développement économique de la région amène de plus en plus de visiteurs professionnels. La restauration hors foyer est un marché en développement.
Le coût moyen d'installation d'un restaurant est de 3 millions de francs (pour 50 couverts) et la rentabilité dans ce secteur dépasse largement celle du bâtiment. Le prix d'un repas moyen repas dans ce type d'établissement est de 135 francs par personne.
Proposition n° 10 : création d'une société d'investissement
A la manière des SCPI (Société Civile de Placement Immobilier), City Habitat pourrait coordonner la réalisation de programmes immobiliers. En assurer la gestion, principalement locative. Les investisseurs achèteraient des parts de ces programmes. La physionomie du marché Lyonnais, faible coût à l'achat et prix moyen de location élevé, rend les propositions intéressantes en terme de rentabilité. Cette activité est globalement proche de celle d'un promoteur immobilier, avec un service de gestion en plus.

Questions et pistes de travail
Indépendamment des propositions qui sont faites, que pensez-vous des raisons et objectifs de cette étude de diversification?
Quelles sont les forces et faiblesses de City Habitat ?
Quelles sont les menaces et opportunités pour City Habitat ?
Identifier les stratégies sous-tendues par les propositions ?
Étudier les implications de chacune, dans l'état d'information du dossier ?
Choisir la proposition qui vous paraît le plus adaptée à une petite entreprise de service et développez la dans un plan marketing.

Chap 9 TVHD

Résumé et questions

C'est un cas de prospective marketing d'une grande difficulté.
La société Locas est fabricant de toutes sortes de composants électroniques, qui entrent dans la composition de caméras, de tables de montage et de téléviseurs. Les développements rapides des technologies obligent l'entreprise à prendre des décisions d'investissement sur base de dossiers techniques et d'études du consommateur.
Quels sont les projets que le département recherche et développement doit continuer à travailler ? Qui du consommateur final, des gouvernements et des intermédiaires de la télévision décident des futures normes ?
Titre 1 . Rester dans la course
Locas est un intervenant majeur dans le monde de la télévision, tant en France qu'en Europe, l'essentiel de son activité repose, pour l'instant, sur les métiers de l'image : du tournage, à la réception, en passant par la postproduction . Locas fabrique des capteurs CCD analogiques, qui entrent dans la fabrication de caméras, ainsi que des tubes cathodiques de téléviseurs et des tables de montage. Locas n'est pas connu du grand public car il est fournisseur et sous-traitant de sociétés importantes comme Philips, Sony, Grundig, Nokia et bien d'autres...
La vision des dirigeants de Locas a toujours été claire sur la stratégie de développement. La réputation de l'entreprise est très bonne, ses clients disent d'elle : "Locas a toujours su nous approvisionner en composant de qualité supérieure, mais surtout nous a toujours proposé des améliorations dans leur domaine, et ça c'est inestimable.". Par la pertinence de ses choix d'investissement, Locas est en mesure de produire ce que les clients commandent, même quand la demande double en quelques mois les livraisons sont assurées.
Locas est une entreprise hautement technologique, et les principales décisions sont d'ordre technique. Les dirigeants ont confiance dans leur savoir-faire, et le prouvent par des budgets de recherche qui dépassent 13% du chiffre d'affaires, soit 260 millions par an. Le département recherche et développement de Locas travaille sur un certain nombre de projets :
· capteurs CCD Haute Définition, destiné au 16/9, 6 millions de pixels
· tube télévision 16/9ème 625 lignes
· écran plat format 16/9ème, 1 million de pixel
· tube télévision 4/3 1200 lignes
· tube 4/3 compatible 16/9ème 625 lignes
· table de montage numérique
· imagerie médicale
Chacun de ces projets est d'une grande importance. Pour les mener tous à bien il faudrait trois à quatre fois plus d'investissement, mais surtout certain de ces projets sont commercialement antinomiques et il faut préalablement faire un choix, sous peine de développer des applications non utiles. Aujourd'hui le choix technique n'est plus le seul critère, et les dirigeants de Locas déplorent de devoir faire entrer dans leur raisonnement des données politiques, marketing ou de communication. Mais la pérennité de l'entreprise en dépend. Deux rapports ont été commandés pour faire ces choix en toute connaissance de cause.
Le premier concerne l'état actuel des choix et décisions en matière de télévision du futur. Le deuxième est une étude consommateur sur la connaissance et les envies d'une nouvelle télévision. Locas espère tirer de ces rapports la réponse aux questions stratégiques de choix de développement.

Titre 2 . Rapport sur l'état des lieux du paysage audiovisuel
Pas une semaine ne se passe sans un commentaire dans la presse sur la (les) future(s) norme(s) de télévision. Plus déroutant encore est le vocabulaire utilisé, aucun mot commun entre les articles. Qui parle de TV Numérique, qui de TVHD, qui de D2 MAC... Bien sûr chaque journaliste met le lecteur en garde contre la non compatibilité d'un système par rapport à l'autre, d'ailleurs c'est bien là le seul point d'entente entre les articles. Pour comprendre les tenants et aboutissants de l'affaire, ce rapport dresse un historique des normes de diffusion, puis un panorama des possibilités d'accès à l'image et enfin étudie les forces en présence.
Les normes de diffusion d'hier et d'aujourd'hui
La guerre des normes a commencé il y a bien longtemps dans le domaine de la diffusion. En radiophonie, avant l'apparition du standard MF , qui fait aujourd'hui l'unanimité, subsistaient deux normes, l'une mondiale et l'autre 100% française, les Petites Ondes (PO ou Short Waves) et les Grandes Ondes (GO). Nous sommes, les Français, encore aujourd'hui, les irréductibles utilisateurs des grandes ondes (seule la BBC, déjà diffusée sur les PO, accepte de partager cette norme).
L'histoire se répète pour la télévision, le standard français SECAM (Séquentiel Couleur à Mémoire), dont tous les techniciens s'accordent à dire qu'il est qualitativement le meilleur, est partagé par une poignée de pays (Ex RDA, Arabie Saoudite, Bulgarie, URSS, Tunisie, Hongrie, Pologne, Monaco...). Les standards PAL (Phase Alternative Line, initiée par l'ex-RFA) et NTSC (National Television System Comittee) sont dominants dans le monde (40% des téléviseurs mondiaux sont à la norme NTSC).
Même déroulement, qui par la force des choses n'étonne plus personne, pour le magnétoscope et camescope, VHS (Video Home System), VHS-C (C comme compacte), 8 mm (Hi Vidéo 8). Les standards initiaux de Sony, le Betamax, et de Philips, le V 2000, sont oubliés. Les consommateurs qui ont fait confiance à ces deux marques ont été lésé.
Pour trouver la cause d'un tel chaos il faut chercher bien loin, dans les normes électriques, certains pays sont en 110 volts d'autres en 220 volts, mais plus important encore la fréquence du courant alternatif peut être de 60 hertz ou de 50 hertz. Ajoutons à cela des raisons politiques et économiques, que nous regrouperons sous le terme de protectionnisme de l'image, et vous comprendrez que nous ne sommes pas prêt de voir la fin de la guerre des normes. Seule les alliances d'entreprises transnationales sont capables d'obtenir un cesser le feu.
Conséquence de cette pagaille, l'incompatibilité des sources, des enregistrements, de la diffusion et parfois même du format physique des prises. Le remède, le bi-standard, le tri-standard que le consommateur paye par un surcoût à l'achat des appareils et par une perte de qualité à chaque transcodage.

Les normes de diffusion de demain

Pour la radio, la MF pourrait être remplacée par le DAB (Digital Audio Broadcasting), les postes de radio actuels sont incapables de capter le DAB, il faudra donc en changer. Mais auparavant se sont les stations de radio elles-même qui devront changer leur matériel. Estimation : pas avant 2005. D'ici là la norme a le temps de changer et le radio d'être câblée.
Pour la télévision, SECAM évolue vers le NICAM, et PAL vers le PAL+. Ceci pour les normes existantes, maintenant pour la télévision du "futur", la bataille fait rage et nous avons essayé de recenser les possibilités évoquées par les constructeurs qui permettront de recevoir des images et du son chez soi.

TV actuelle : 625 lignes, 30 images secondes, 512 x 768 pixels
D2 MAC : norme de télévision haute définition mise au point par Thomson, ce standard est analogique
HD MAC : norme destinée à remplacer D2 MAC, elles seront compatibles
TVHD : 1125 lignes, 60 demi-images par seconde, écran 16/9ème, son stéréo
La tout numérique : norme de recueil, de transmission, de stockage de compression et de réception d'une image. C'est le nec plus ultra de la télévision en ce qui concerne : la qualité de l'image (la comparaison est la même que le CD audio, par rapport au disque vinyle), et le type de transfert qui permet de multiplier par 50 le nombre de programme sur une même ligne. En résumé : meilleure qualité, et 500 chaînes sur une installation câblée classique.
Le 16/9ème : taille de l'écran qui correspond mieux au champs de vision et au format de tournage des films cinématographiques. 16/9 est le rapport entre la largeur et la hauteur de l'écran, aujourd'hui ce rapport est de 4/3.
VHS : 15 images secondes, 320 x 240 pixels, 280 point par ligne
S-VHS : 400 points par ligne
Cellularvision : expérience new-yorkaise de transmission par micro-ondes, ondes identiques au téléphone GSM. La taille de l'antenne du téléviseur est minuscule et peut être cachée. C'est une alternative dangereuse pour le câble, car il suffit d'un émetteur tous les 10 km, rien de plus.
MPEG (Moving Picture Expert Group) : norme de compression-décompression des images numériques.

Le slogan de Nokia, fabricant de produits bruns , est "les nouveaux horizonsde la télévision", les normes seraient les nouveaux horizons de la confusion.

Deux essais de normes
LA NORME EUROPÉENNE
La commission européenne déclare abandonner toute référence à une norme unique et obligatoire de transmission, la commission reconnaît les formats suivants :
16/9, 625 lignes compatible PAL ou Secam
16/9, 1150 lignes au format HD MAC
le tout numérique dont la norme n'est pas encore définie
FEDERAL COMMUNICATION COMISSION
La FCC, l'équivalent de France Telecom aux USA, déclare que sa norme TVHD sera connue en 1995, mais que d'ores et déjà elle intégrerait une technologie Dolby AC-3.

Les sources d'images
Pour bien comprendre la guerre des normes, il faut aller plus loin que des spécifications de fabricant, et s'intéresser à la production d'images. D'où viennent-elles, par où passent-elles ? Nous avons recensé ici tous les producteurs.
Les sociétés de production
Les chaînes de télévision
Éditeur de programmes
Société de production et producteurs
Acheteur ou loueur de matériels professionnels
Fabricant de matériels professionnels
Studio de tournage
Les journalistes, les équipes de reportage
Les metteurs en scène du cinéma
Les lanceurs de satellite

Les moyens de diffuser des images
Câble : système de fibre optique, 5.5 millions de foyer raccordable (prises possibles) au câble, mais seulement 25% de raccordés (et payant). L'Allemagne compte 11 millions de foyers raccordés au câble, soit dix fois plus qu'en France.
Satellite : système de diffusion des ondes depuis le ciel, pour ne plus être gêné par le relief terrestre.
RNIS Réseau Numérique à Intégration de Service aussi appelé Numéris : c'est le téléphone de demain, il fonctionne par câble, et permet l'échange d'image. C'est le futur Visiophone et les Vidéoconférences.
Multimédia : programme intégrant du son, de l'image, et de film. Disponible sur ordinateur avec des connexions possibles vers la télévision.
Télévision interactive : ce principe permet au téléspectateur de choisir son angle de vue, choix de plusieurs dénouements possibles pour un film, jouer à des jeux géants avec tous les enfants de la ville, ou suivre un cours d'anglais en posant une question au professeur interactif. Cette télévision interactive n'est possible qu'avec la technologie numérique permettant de faire transiter un grand nombre de chaîne par le même chemin.
Télévision éducative : la chaîne américaine PBS (Public Broadcasting Service) diffuse 1600 heures de programme éducatif. Ces programmes couvrent 54 matières qui vont des sciences humaines aux sciences physiques. 300.000 étudiants, 2.000 collèges et 50 centres de formation professionnelle captent cette chaîne. C'est la seule initiative d'envergure dans le monde, et son succès semble se confirmer. La production de cassette vidéo et l'organisation de téléconférence en est la preuve.
CDV compact Disc vidéo : uniquement au format 4/3
CD-I compact disc interactif, coût 3500 francs pour les programmes et jeux interactifs, plus 2000 francs pour la cartouche vidéo qui lit des films d'une durée de 74 minutes par disc. La cartouche vidéo s'achète après en option.
CD Rom (compact disc read only memory) : coût de 1000 à 4000 francs suivant la vitesse de lecture. 50.000 exemplaires installés en France en 93
CD Photo compact disc photo : permet de visualiser ses photos sur son écran TV.
Pay per view : paiement à la séance, fonctionne principalement avec le câble.
Console de jeu : un monde à part. Qui peut passer par la télévision.

Quelques exemples de réalisations concrètes
FRANCE SUPERTÉLÉVISION
3000 heures d'émissions programmées pour 1994 en 16/9ème. Ces émissions sont uniquement accessibles avec un décodeur D2 MAC. Il est possible de les capter sur le câble ou par le satellite Telecom 2A. Par le câble le décodeur D2 MAC s'appelle le Visopass, pour le satellite c'est un tuner D2 MAC. Dans le cas du câble le décodeur est loué, dans le cas du satellite il est acheté.
Le contenu de cette chaîne à part entière est un mix des programmes de France 2, France 3 et d'émissions spécifiques. Supervision commence ses programmes à 16 heures et fini à minuit.
Le slogan de France Supertélévision est : "la télévision du futur... dès aujourd'hui. Cinéma, spectacle, sport, découverte...grandeur nature"
VTHR
Une initiative privée de la société VTHR, qui consiste à filmer un événement avec des caméras haute définition, et à le retransmettre immédiatement via satellite (en l'occurrence Telecom 2B) dans toutes les villes de France abonnée au service. Les salles des fêtes sont équipées d'antenne satellite et de système de projection haute définition.
"La haute définition ça marche, en circuit fermé !"
HI VISION
Le programme japonais TVHD existe en grandeur nature, correspond à 1125 lignes. Toujours en avance les consommateurs japonais ont déjà acheté 50.000 postes de télévision à norme Hi Vision. Correspondant à cette norme, les magnétoscopes W-VHS qui se sont eux vendus à 25.000 exemplaires. Hi Vision fait partie du programme japonais MUSE aujourd'hui abandonné !

Conclusion
Les technologies et les produits sont là, les consommateurs sont prêts. Il manque la règle du jeu planétaire et quelques moyens de communication. Les expériences réussies montrent que les consommateurs réagissent positivement s'ils voient le résultat.
Les conclusions de cette étude sont difficiles à dresser. Deux types de remarques peuvent être formulées : celles concernant des événements certains, et celles en face desquelles il faut mettre des probabilités d'apparition.
Pour les premières, celles qui ne font aucun doute, l'arrivée au 16/9ème en 1995, l'arrivée du tout numérique en 1999.
Pour les secondes, on peut prédire l'adoption d'une norme 1150 lignes à 95%, la compatibilité des émissions 16/9ème et 4/3 à 85%.
Toute autre conclusion serait à notre sens du domaine de la fiction.

Titre 3 . L'étude qualitative
Méthodologie de l'enquête
Cette étude est faite à base de réunions non directives. Nous avons essayé de réunir des groupes de personnes homogènes en terme de profils de manière à ce que s'instaure plus rapidement un dialogue libre où chacun donne son avis sans restriction. Nous analyserons les réponses et commentaires selon le plan du brief : conscience des changements, besoins et attentes en terme de télévision, freins et motivations en terme d'achat.

Extraits du rapport de la société d'études
CONSCIENCE DES CHANGEMENTS
Aucun groupe n'a soulevé spontanément la possibilité de changement de la télévision elle-même. La télévision fait trop partie de l'environnement quotidien que les événements y affairant sont traités avec passion. Dans ce premier débat sur les changements possibles certains pensent que la télévision ne changera pas, d'autres plus réalistes (?) imaginent, après réflexion, quelques changements qui porteraient seulement quelques éléments du paysage mais pas La Télévision.
Lorsqu'il est clairement demandé de réfléchir aux changements, en présentant ceux-ci comme inéluctable, les groupes envisagent dans un premier temps une redistribution des chaînes (chaîne culturelle, chaîne d'information, chaîne sportive...), dans un deuxième temps un équilibrage des programmes à l'intérieur de chaque chaîne avec plus de ceci ou moins de cela.
La télévision est un "mythe", l'évoquer soulève des passions. Le mot même de télévision engendre des débats sur les programmes, et des commentaires basés sur ce qui existe actuellement, ce "mythe" n'est pas naturellement remis en cause dans son fondement.
A l'évocation du mot CSA un consensus se forme autour de la définition d'un gardien autoritaire sur les chaînes.
Le mot câble n'est pas immédiatement attaché au débat, pour les groupes il ne s'agit pas de télévision mais d'une simple transmission, comme l'antenne, le satellite. Le câble ne fait pas partie de La Télévision, ce n'est pas le cordon ombilical nourricier mais une simple alimentation au même titre qu'une prise de courant.
Lorsqu'on en vient aux avantages et inconvénients du câble, les réponses sont immédiates et les avantages décrits sont la possibilité de recevoir plus de chaînes et la meilleure qualité de l'image (sans pour autant que ses deux avantages aient été vérifiés, il s'agit de croyance collective car personne n'a vu ces nouvelles chaînes et personne n'a vu d'image en provenance du câble), quant aux inconvénients le fait de payer est évoqué avant même le raccordement. Le câble est synonyme de paiement, la télévision de service gratuit.
Sur la question du paiement, Canal + n'est pas comparée au câble. Il semble que Canal + a légitimé sa tarification par des films, alors que le câble entre plutôt dans le domaine du magnétoscope et des locations de cassette vidéo.
Après le câble, le groupe passe naturellement au satellite et si la technologie semble connue (une antenne parabolique, pointage en direction d'un satellite, plus un décodeur qui transmet au téléviseur) les services sont assimilés au câble, c'est à dire plus de chaînes notamment étrangères, un flou subsiste sur le paiement : "ces chaînes sont-elles accessibles gratuitement ? ".
La télé. haute définition est évoquée naturellement, à noter que ce n'est pas la "Télévision" qui est haute définition mais son abréviation "télé.". C'est une nouvelle technique qui améliore l'image...le son...; les groupes sont perplexes puis s'accordent pour dire que c'est une télé. Normale, mais meilleure en tout. Quant à l'échéance de ces apparitions dans les foyers, on se demande si tout cela n'est pas déjà disponible, mais réservé à une élite. De même pour le 16/9ème, c'est un format spécial cinéma, c'est à la télé ce que le CinémaScope est au cinéma : une surface d'image plus large.
Conclusion
Les changements ne sont pas anticipés, ni projetés. Ils sont plutôt ignorés par sélectivité négative. Les avantages ne sont pas perçus.

BESOINS ET ATTENTES EN TERME DE TÉLÉVISION
C'est un véritable défouloir, tout y passe. Les réactions sont toujours exprimées par rapport aux grilles actuelles des chaînes, que l'on souhaite modifier à son goût personnel, avec une pseudo-justification culturelle ou pédagogique. Le consensus est formé autour d'une chaîne à base de documentaires, de débat, de film, de retransmission intégrale d'événements sportifs...L'idée que toutes les attentes sont déjà satisfaites, et que le besoin consiste dans une meilleure programmation horaire est admise. Un magnétoscope intelligent ferait l'affaire : en enregistrant l'intégralité de toutes les émissions des 6 chaînes, et en les rediffusant à la demande.
A aucun moment la publicité n'est évoquée comme un facteur négatif. A aucun moment une meilleure qualité d'image n'apparaît comme souhaitable.
Après relance de l'animateur sur les chaînes thématiques, en prenant comme exemple la sport, l'information et la musique, l'avis général est positif : "oui il faudrait que ça existe". L'aspect positif est dans la simplification du choix dans l'optique de la fabrication de sa propre chaîne idéale. En regardant telle ou telle chaîne thématique on est sûr que le programme correspond à ce que l'on cherche, les chaînes thématiques sont des moyens de s'affranchir de la programmation des chaînes généralistes.
L'idée d'une école télévisuelle fait sourire. La formation des hommes n'est pas une marchandise qui peut se transmettre par diffusion médiatique, le rapport à l'écrit et la référence au professeur semble incontournable. Même si certaines émissions sur l'histoire, la géographie, la géopolitique peuvent venir en complément et en support de cours, l'honnête homme ne saurait apprendre devant sa télévision. Quant au rapport des enfants avec la télévision, l'abondance de "niaiseries" est dénoncée, des programmes éducatifs sont demandés.
Conclusion
La créativité en matière de télévision n'est pas de mise. On se contente de ce qu'il y a, dans ce domaine il semble que l'offre crée la demande. Il n'est jamais fait mention des expériences étrangères dans ce domaine (par ignorance ou par chauvinisme ?). Si tout va bien dans un premier temps, tout est à changer et à inventer dans un deuxième. C'est la difficulté de nommer les idées qui arrête l'expression et le développement de la pensée. Lorsqu'on pense télé on pense utilité, faisabilité. Les groupes ont du mal à extrapoler et à sortir de la réalité.

FREINS ET MOTIVATIONS EN TERME D'ACHAT
Le choix parmi les 6 chaînes est déjà complexe et les groupes ne recherchent pas uniquement plus de choix. Le sentiment de ne pas pouvoir tout regarder, engendre une certaine frustration, qui n'incite pas à vouloir accéder à de nouvelles chaînes.

Par contre, si les "utopies" (une chaîne éducative étant qualifiée d'utopique, le terme est ici repris) se réalisaient l'adhésion serait immédiate. Comme l'utopie n'a pas de prix, l'intention d'achat est totale quel que soit le prix, tellement le projet est désirable.
Par contre la distribution, et plus généralement l'accès, à cette nouvelle télévision soulève des questions. Les matériels doivent-ils être achetés, loués, dans quels circuits de distribution, à quelles conditions ? Le fonctionnement est-il sous forme d'abonnement, de droit d'entrée, de pay per view ?
Conclusion
Si l'aspect prix n'a pas été tranché, et si on attend de voir, premièrement pour croire, deuxièmement pour évaluer un prix juste, l'aspect de l'accès se résume à une demande d'information.

Titre 4 . Réflexions de Locas

On ne dira jamais assez l'enjeu que représente la télévision du futur. Enjeu économique, ce marché de l'équipement en postes de télévision est estimé à plusieurs centaines de milliards (les chiffres changent tous les trimestres le dernier connu est 2000 milliards de francs), enjeu culturel, il faut des programmes pour alimenter ces nouvelles autoroutes de l'image. Ce deuxième élément semble tellement important que les grands groupes impliqués dans la fabrication de matériel, ont acheté les entreprises hollywoodiennes de cinéma avec leurs catalogues de droits sur les films. Aujourd'hui Paramount, Warner, Columbia, MCA et la 20th Century Fox appartiennent à des fabricants de téléviseurs ou assimilés. Comme si chacun allait traduire son catalogue de films dans sa propre norme et proposer les appareils de lecture avec.
Ce qui s'est passé avec la musique peut se reproduire avec l'image. Philips possède Polygram et Motown, et l'intégrale des titres et artistes de ces éditeurs sont disponibles en DCC (le format de Philips), et ne le seront probablement jamais en Mini-disc (le format de Sony, disc de 7 cm). Et réciproquement pour le catalogue CBS acheté par Sony. Cela implique pour le consommateur de ne pas choisir par rapport à un procédé technique mais par rapport au catalogue susceptible d'être édité au vu des accords commerciaux.
De son côté Thomson a créé une filiale, Ex Camera, spécialisée dans la production d'émission en haute définition. Cette société tourne un certain nombre d'événements (concert, réunion sportive, reportage) en TVHD, dans l'unique but de stocker ces heures d'émissions en TVHD.
Locas voit dans les techniques actuelles une convergence se profiler entre l'informatique, les loisirs et l'électronique, les télécoms. Pour preuve les accords signés entre ATT, NTT et Apple (Respectivement les télécom américains, japonais et un fabricant d'ordinateur), ou encore entre Intel et Ericsson (composants électroniques et téléphone mobile), en trois ans ce sont plus de 70 accords de ce style qui ont été signés.
Quant aux conclusions du rapport sur l'audiovisuel, Locas ne les trouvent pas pertinentes, autant le contenu du rapport est utile, autant les conclusions sont timorées. Locas ne compte pas les suivre. Un des objectifs de Locas est d'être prêt pour les jeux olympiques de 1996, avec une gamme de produits cohérente. Les processus de développement de Locas sont extrêmement souples et rapides. Elles s'appuient sur des recherches fondamentales de plusieurs universités grenobloises, l'application industrielle peut être assez rapide.
Les dirigeants de Locas sont très pragmatiques, ils préfèrent fonder leurs analyses sur des succès du passé, parmi les faits marquant de l'histoire du développement économique, ils ont choisi ces quelques exemples.
INTEL
Intel est un fabricant de microprocesseur. Les produits 386, 486 SX, 486 DX, Pentinium sont mondialement connus, pourtant Intel n'est qu'un sous traitant de la grande industrie informatique. Intel est arrivé à faire passer un composant d'ordinateur, devant l'ordinateur lui-même. Les consommateurs demandent d'abord un ordinateur à base de 486 DX, avant de demander un IBM, un Compaq, un HP ou un Dell.
SCOTCHGARD, LYCRA, GORETEX
Ce sont trois procédés, qui mélangés à une fibre naturelle, comme le coton l'améliorent. Le Scotchgard de 3M est un traitement anti-tâches, le Lycra de Dupont de Neumour est une fibre qui donne une élasticité spéciale, quant au GoreTex il assure une chaleur maximale. Ces trois "appellations" deviennent des arguments d'achat pour les consommateurs.
LE CONCORDE
Le seul avion supersonique au monde, d'une fiabilité extrême, a connu un carnet de commande culminant à 150 appareils. Le résultat final est bien connu : 6 Concordes sont en fonctionnement chez Air France et British Airways (les deux initiateurs), et l'avion le plus rapide du monde est un échec commercial.
SONY ET SON BETAMAX, PHILIPS ET SON V2000
Les premiers caméscopes grands publics font leur apparition en 1978. Deux géants s'affrontent avec chacun une norme différente. Un troisième (JVC) arrive avec le 8mm et reporte le marché. Sony et Philips produisent aujourd'hui des caméscope 8mm et leurs normes "propriétaires" ont complètement disparu depuis 1986.
SUCCÈS DU MINITEL
Lors du lancement du minitel, les PTT avaient équipé gratuitement plusieurs millions de foyer. La demande existait et les éditeurs ont fourni l'offre en service en sachant que la demande existait. Les PTT récupèrent alors leur mise de départ par les communications établies lors de la consultation des services. Ce système ne peut pas se reproduire pour la télévision car :
de nombreux produits de substitution existent (câble, satellite, réseau hertzien, micro-onde...)
les programmes sont internationaux, et mettent en jeu trop de partenaire pour arriver à les accorder tous
LE SUCCÈS DE DOS
Microsoft, poussé par IBM, invente un système d'exploitation pour micro-ordinateur : le DOS (Disk Operating System). Bill Gates, directeur de Microsoft, décide d'offrir (ou de vendre à un prix ridiculement faible) son système d'exploitation à tous les fabricants d'ordinateurs. Le succès est immédiat entraînant avec lui le succès de Windows. Aujourd'hui plus de 125 millions d'ordinateurs utilisent DOS ou Windows (source IDC).

Le marché des caméras de télévision
89 91
Provenance japonaise 52% 70%
Hitachi
Sony
Ikegami
Provenance CEE 48% 30%
Thomson
BTS (Broadcast TV System)
Source : CEE
Annexe
Fiche signalétique de Locas
Siège social : Grenoble
Nombre de salarié : 2212
Accord avec les universités de Grenoble et l'INSA de Lyon pour la recherche
CA : 2 milliards
Fabrication de tube cathodique vide d'air : au format 4/3 : diagonale 36, 42, 55, 63, 70 cm. 63 est le best seller
Marge d'exploitation : importante pour payer la recherche
Investissement en recherche : 13% du chiffre d'affaires soit 260 millions de francs.
Principaux clients :
Fabricants de téléviseurs
Starlight fabricant de téléviseur à Laval, capacité 300.000 unités annuelles, possède les marques Denko, Halifax et Azuka
Greatwall, Kasui, Philips, Sony, Grundig, Nokia
Studio de montage
Société de location de materiel professionnel
Laboratoire médical (uniquement pour de l'achat de quelques pièces détachées)
Pistes de travail
Etablir la liste complète des acteurs du marché de la télévision.
Quel est l'importance et l'influence de chaque acteur du marché ? Quels sont les points de passage obligatoires pour pour la télévision du futur ?
Dans quelle mesure Locas peut influencer les acteurs du marché vers une solution ou une autre ?
Quel ordre et quelle ressource financière doit-on donner aux projets en cours de développement chez Locas ?
Quel type de communication sera le plus efficace pour informer et convaincre le consommateur final ?
Quel est l'intérêt pour Locas de cultiver sa notoriété auprès du grand public ?

Chap 10 Cas Habilcol

Résumé et questions
C'est un cas de diversification d'une difficulté moyenne.
Un fabricant de produit de classement (dossier, pochette, index...) étudie sa diversification sur le marché des colles de papeterie. La position dominante d'Habilclass sur le marché du dossier suspendu, entre autres, a permis de générer suffisamment de capacité d'autofinancement pour envisager une diversification, éventuellement, non-rentable sur les trois premières années. Cette diversification doit cependant à terme remplacer l'activité de classement.
Sur la base de l'analyse du marché des colles de papéterie, il est maintenant temps de prendre les décisions d'investissements. La société Habilclass doit-elle accepter, ou non, la proposition de diversification ?

La société Habilclass
Présentation
La société Habilclass est spécialisée dans le classement, son activité se concentre autour de la fabrication et de la commercialisation de dossiers, pochettes, index. Elle a acquis dans ce métier un savoir-faire unique et surtout une très grande fidélisation de clientèle. Une entreprise (ou toute autre organisation) qui a commencé son système de classement avec les produits Habilclass ne peut pratiquement plus changer de fournisseur.
Habilclass fabrique tous modèles de dossiers en s'adaptant chaque fois au matériel (armoires, tiroirs, classeurs) et aux spécificités (classement numérique, alphabétique, pré-impression de pochettes...) de ses clients. Les produits sont souvent sur mesure, si les quantités les justifient.
Habilclass ne fabrique pas de matériel de bureau, mais collabore étroitement avec bons nombres de fabricants français et étrangers, pour que les produits correspondent précisément au mobilier. Exceptionnellement, et pour de grands marchés, Habilclass propose des devis complets matériel et produit de classement. Dans ce cas elle a une activité de négociant et perçoit une marge faible sur ses achats extérieurs.
Les produits sont en papier, carton, plastique et parfois associe ces différents matériaux. La production de l'entreprise s'orchestre autour de son imprimerie, ses ateliers de pliage découpage et de mise en forme, ses ateliers de sérigraphie et de travail du plastique.
Le directeur du département production intègre le personnel marketing, chargé principalement la mise au point de nouveaux produits pour une cible de clientèle définie. Une des dernières réussites de celui ci a été le lancement de produits de classement pour le secteur des assurances.

Département commercial
Le département commercial est organisé par marché:
1. Administration
2. Médical
3. Banque - assurance
4. Entreprise
5. Fabricant de mobilier de bureau

A l'intérieur de chaque marché, les commerciaux sont spécialisés par branche économique:
1. Administration
PTT
EDF
Ministère

2. Médical
Profession libérale (médecins, dentistes...)
Hôpitaux (Assistance publique, clinique)

3. Banque - assurance
Banque de dépôts
Organismes financiers
Assureurs (IARD, assurance vie...)

4. Entreprise
Grands comptes gérés en direct
Petites entreprises par le canal des fournituristes de bureaux

5. Fabricant de mobilier de bureau
Par zone géographique

Il y a un chef de vente par marché qui dirigent au total 25 commerciaux, répartis par marché et lorsque cela se justifie par secteurs géographiques.

Culture d'entreprise

L'entreprise, créée en 1952, a une très bonne structure financière, un taux d'endettement faible (25% par rapport aux fonds propres), et ses profits financiers s'élèvent à plus de 750.000 francs par an pour le placement de ses liquidités. Le chiffre d'affaires est stabilisé depuis trois ans aux alentours de 150 millions de francs.
Les secteurs les plus dynamiques sont banques-assurances et médical.

La communication de l'entreprise est axée sur deux moyens:
la communication directe avec les clients et les prospects
la participation à de nombreux salons
Cette communication est traitée, sous la responsabilité du directeur générale, par une assistante de communication.

Habilclass expédie plus d'un million de messages par ans qui se répartissent comme suit:
mailing de prospection 250.000 ex
envoie de catalogues aux clients actifs 360.000 ex
relance de clients inactifs 523.000 ex

Habilclass participe à des salons verticaux:
ADF, salon des dentistes
Hôpital-expo, salon des Hôpitaux
et aussi à des salons horizontaux:
Midest, salon de la sous-traitance
Sicob, salon du mobilier bureau (entre autres thèmes).

La réflexion des dirigeants d'Habilclass est fondée sur la baisse vertigineuse des prix de stockage de données informatiques et sur l'apparition de nouveaux supports de stockage numériques tels que le CD-Rom, les disques magnéto-optique ré-inscriptibles. Cette réflexion les porte à croire que le classement physique, sans jamais disparaître, va connaître de forte baisse de consommation.
Pour preuve, aujourd'hui la majorité des dentistes n'ont plus de dossiers cartonnés pour le fichier des patients mais une base de données informatiques, de même le stockage des radios se fait sur disque.
Une stratégie de diversification est donc nécessaire sur le long terme.
Les colles de papeterie

Lors d'une visite au SIPPA (salon de la papeterie) les dirigeants ont pris contact avec un fabricant de colle italien. Ce fabricant voudrait étendre son activité en France qui est, pour l'instant, réduite à de la sous-traitance pour le compte de marques distributeurs. Ce fabricant ne veut pas investir dans une exploitation commerciale mais affirme que ces quotas de production lui permettent de fournir facilement Habilclass pour la création d'une marque française: Habilcol.
Une liste de prix est remise à Habilclass (voir annexe n°1). Cette liste est valable trois ans avec une réévaluation annuelle ne pouvant dépasser 2%, les prix sont en francs français et ne sont pas soumis aux aléas des taux de change.
La qualité des produits italiens correspond aux standards du marché en terme de :
* Temps de séchage à l'air
* Rapidité de collage
* Résistance du collage
* Tenue dans le temps
* Résistance aux UV

Le marché de colles de papeterie

C'est un marché en croissance, chaque année la consommation augmente de 3.5%. Cette augmentation est principalement due aux lancements de nouveaux produits, ou plutôt aux lancements de nouveaux emballages et packaging, le flacon remplace le tube, de la même manière que le stick a remplacé le pot. Ce marché dynamique connaît une saisonnalité très forte (55% des colles vendues en GMS le sont pendant la période de rentrée de classes).

Concurrence

3M (Scotch), leader sur le segment des rubans adhésifs et de la colle en tube.
Bib, leader sur la colle en pot, mais ce segment ne représente pas plus de 2% du marché.
Rubafix, leader sur le segment des stylos de colle, fabrique aussi des produits aux marques d'enseigne.
Tesa (filiale du groupe BDF), challenger dans chacun des segments de marchés.
UHU, leader sur le segment des bâtons de colles blanc et de couleur.
Les marques distributeurs représentent en GMS environ 22 à 27 % du marché suivant les segments.
Les marques premiers prix (en fait sans véritable marque) représentent 9 % du marché en GMS, tous segments confondus.
Les marques distributeurs et les premiers prix existent aussi dans le marché des fournituriste de bureaux et des papetiers (indépendant ou en groupement), leurs poids est pratiquement aussi important qu'en GMS.

Les conditions de la diversification

Selon des critères précis, les dirigeants d'Habilclass ont défini plusieurs conditions pour le choix de leur diversification. Ces conditions sont de plusieurs ordres, et on peut les regrouper en 2 parties, les conditions de bases pour le choix du marché, la lisibilité du marché.

Les conditions de base sont les suivantes :
* un marché en croissance régulière sans perspective notoire d'affaiblissement sur 10 ans.
* une concurrence peu nombreuse et peu enclin à déclencher une guerre contre un nouvel arrivant.
selon ces conditions de base les possibilités de diversification en informatique - bureautique et en mobilier de bureau ont été écartées; la première pour cause de concurrence effrénée; la deuxième pour les perspectives de croissance négatives. Par contre le marché des colles de papeterie remplit les deux conditions de base.

Les conditions de lisibilité du marché :
* c'est la possibilité de segmenter le marché
* l'état de maturité du marché : l'analyse de l'offre doit faire apparaître des créneaux et des positionnements possibles.

Annexes et tableaux:

Annexe 1 Liste de prix page 9
Tableau 1 Pyramide des âges page 10
Tableau 2 Population scolaire premier degré page 11
Tableau 3 Population scolaire second degré page 11
Tableau 4 Taux de scolarisation page 12
Tableau 5 Population post-secondaire page 13
Tableau 6 Population active page 13
Tableau 7 Emploi par branche d'activité page 14
Tableau 8 Structure de la grande distribution page 15
Tableau 9 Principaux fournituristes page 16
Tableau 10 Nombre d'entreprises page 17
Tableau 11 Nombre de classes page 18

Annexe 1 Liste de prix
Conditionnement type de colle contenance prix carton de
Stick blanche 8 g 2.50 24
Stick blanche 15 g 4.66 24
Stick blanche 21 g 6.55 12
Stick blanche repositionnable 8 g 3.10 24
Stick blanche repositionnable 15 g 6.00 12
Stick colle de couleur 8 g 3.22 12
Tube colle universelle liquide 21 g 4.52 36
Tube colle universelle liquide 35 g 6.23 24
Tube colle universelle gel 21 g 4.97 36
Tube colle universelle gel 35 g 7.08 24
Tube colle forte spéciale carton 21 g 5.51 12
Tube colle spéciale tissus 21 g 5.51 12
Tube colle spéciale maquette bois 21 g 5.51 12
Tube colle spéciale maquette plastique 21 g 5.51 12
Pot colle blanche parfumée 15 g 4.21 24
Pot colle blanche parfumée 35 g 7.55 24
Flacon colle universelle liquide 21 g 5.23 12
Flacon colle universelle liquide 35 g 7.35 12
Stylo colle transparente 21 g 5.10 12
Stylo colle transparente 50 g 10.02 12
Stylo colle blanche 21 g 4.80 12
Stylo colle blanche 50 g 8.65 12
Ruban adhésif transparent 16mm x 25m 5.21 24
Ruban adhésif transparent 19mm x 25m 5.87 24
Ruban adhésif transparent 19mm x 50m 6.25 24
Ruban adhésif invisible 16mm x 25m 6.07 24
Ruban adhésif invisible 19mm x 25m 6.89 24
Ruban adhésif invisible 19mm x 50m 11.54 24
Ruban adhésif invisible et repositionnable 19mm x 25m 8.50 24
Déposeur de film film de colle invisible 16mm x 25m 12.30 24
Déposeur de film film de colle invisible 24mm x 25m 14.50 24
Bombe aérosol colle transparente 210 g 25.30 12
Bombe aérosol colle repositionnable 210 g 29.30 12
Boîte pastille double-face 50 pièces 23.10 12

Questions et pistes de travail

Établir la liste des acteurs du marché des colles de papéterie.

Définir les différents segments du marché des colles de papéterie.

Définir une consommation globale en France par une approche approximative de la consommation de chaque segment (à cette occasion un début de typologie sur les habitudes de consommation paraît souhaitable).

Quelle stratégie marketing adopter vis à vis des différents segments ? Quels systèmes d'objectifs préconisez-vous par segment?

Quelles implications aura la diversification au niveau de l'entreprise et de son activité de base ?

Comment mettre en place, avec le moins de risque possible, le nouveau département de l'entreprise ?

Donner les budgets de ventes et premiers résultats prévisionnels des deux activités d'Habilclass.

La diversification dans le marché des colles de papeterie vous paraît-elle judicieuse pour Habilclass ? Sinon quel type de stratégie recommandez-vous ?

Chap 11 Cas Climatisation

Résumé et questions
C'est un cas de lancement de produit d'une grande difficulté.
L'entreprise Hydra invente un nouveau système de climatisation qui réduit fortement les contraintes d'installation dans un bâtiment déjà existant. Cet appareil s'adresse donc à la plus grande partie du marché, celle des immeubles construits. Cet appareil s'adresse aussi à tout type d'usage, domestique, bureau, hôtel, commerce... Un brevet protège l'exploitation de ce procédé pendant 10 ans, et Hydra entend bien exploiter ce laps de temps pour prendre une certaine avance.
C'est le plan marketing global du lancement de produit qu'il s'agit de proposer.
Titre 1 Situation actuelle des systèmes de climatisation
L'équipement français
La France est un pays en "voie de climatisation". Le taux d'équipement augmente de 25% par an. Ce marché attire de nombreuses entreprises. Tant pour la fabrication de systèmes de climatisation que pour leurs installations. Quant aux utilisateurs ils sont de plus en plus nombreux au bureau, dans leurs voitures, parfois même chez eux à bénéficier de ce flux d'air frais.
Il n'existe aucun fabricant français d'appareil de climatisation.
L'estimation du nombre de bâtiments climatisés ne se laisse pas facilement appréhender. Une proportion de 4% paraît raisonnable. Quant au potentiel, c'est à dire, le nombre de bâtiments qui souhaiteraient être équipés d'une climatisation, on peut l'estimer à un maximum de 30% des bâtiments existants.
Les systèmes possibles
Chaque installation de climatisation est unique. Il existe très peu, contrairement au chauffage, de solutions toutes faites. Pour chaque site il faut prendre en compte :
les énergies (disponibilité, nature, économie...)
les contraintes architecturales, la beauté du bâtiment en dépend, et parfois même sa fonctionnalité
l'environnement naturel, urbain, et surtout climatique
En général, le choix d'un système de climatisation se fait en fonction de la nature du projet, du prescripteur, ou de l'acquéreur.
Le marché se concentre autour de 5 types de bâtiments, les bureaux, les hôtels, les centres commerciaux, les cliniques.
LES BUREAUX
La climatisation est un plus pour les promoteurs immobiliers, qui va influencer la vente ou la location. On peut tenir compte de 3 facteurs : la nature fonctionnelle de l'installation, le confort, et l'aspect économique. Dans le cas de promotion d'immeubles de bureaux, c'est ce dernier facteur qui est prédominant.
De manière générale, la climatisation coûte marginalement entre 450 et 600 francs de plus au m².
LES HÔTELS
La climatisation est une nécessité pour les hôtels ****. C'est un plus appréciable pour les autres catégories, surtout si on considère leurs situations géographiques.
Selon le même schéma, c'est le facteur de confort qui prédomine. Et le surcoût est de 1200 à 1500 francs par m².
LES CENTRES COMMERCIAUX
Il s'agit là d'une contrainte légale, car les ouvertures sur l'extérieur sont rares. Souvent un simple système de rafraîchissement d'air suffit, et il coûte entre 250 et 350 francs par m².
LES CLINIQUES
Il y a une obligation de climatisation des blocs opératoires, auquel s'ajoute un système de traitement d'air spécial. Pour les chambres le système choisi est une simple ventilation, sauf pour les cliniques haut de gamme où une vraie climatisation est installée.
Pour un bloc opératoire le coût est de 3500 à 5200 francs par m², pour une ventilation dans les chambres le coût est de 300 à 450 francs le m², et enfin pour une réelle climatisation le coût est de 1500 à 2300 francs le m².

Titre 2 Le groupe Hydra
Présentation
Le groupe industriel Hydra International est une SA au capital de 45 millions de francs. Son activité est centrée sur la fabrication d'appareil de mesure et de comptage. Les appareils de mesure de flux (électrique ou liquide) entrent dans la composition d'un nombre impressionnant de machines diverses. Hydra n'a jamais réussi à prendre les marché d'État, du type EDF, ni les énormes marchés privés, type CGE. Son concurrent direct, Schlumberger, a pris trop d'avance. En terme de volume de production et de recherche Schlumberger est 15 fois plus puissant qu'Hydra. La lutte n'est pas égale car cet écart en terme de taille se retrouve à chaques grands marchés en terme de prix.

Le produit
Le département recherche et développement a eu pour mission de trouver, dans un secteur en développement (et c'était la seule contrainte), un procédé original. Par hasard, une partie de l'équipe a investi la climatisation. Deux ans plus tard cette équipe met au point un appareil de climatisation : l'Hydraplat.
Cet appareil de climatisation possède des caractéristiques très intéressantes.
· Il est plat (32 cm hors tout)
· Il est silencieux (moins bruyant qu'un réfrigérateur domestique)
· Son fonctionnement ne nécessite pas d'alimentation ni d'évacuation d'eau, les condensats sont limités au maximum, pour ceux qui restent ils sont stockés et l'appareil les diffuse dans l'air jouant le rôle d'un humidificateur d'air.
· Son entretien ne nécessite aucune intervention sur l'appareil, qui peut donc être inaccessible.
· Son fonctionnement est "à détente directe", c'est à dire qu'il utilise le fréon pour refroidir l'air qu'il aspire. Une simple prise de courant suffit à son fonctionnement.
Son coût de fabrication est élevé, à puissance de production de froid identique, les appareils de la gamme Hydra sont 40% plus cher. Mais son installation est simplifiée par rapport à un climatiseur normal, donc au global, et c'est ce qui intéresse les clients, l'installation coûte le même prix.
Son lancement doit avoir lieu aussitôt que l'avis technique positif d'un organisme de contrôle sera donné. Chaque matériau, chaque composant d'un bâtiment doit avoir fait l'objet de mesure, et obtenu l'agrément du CSTB .
D'après les nombreux tests, fait en interne, mais aussi par des organismes indépendants (Veritas), l'Hydraplat est un très bon climatiseur et un bon humidificateur d'air.
Installation
C'est là le grands plus d'Hydraplat. Par rapport au ancien système de climatisation l'économie de temps et d'installation est de 50%. Ce qui n'est pas du goût des installateurs de chauffage et climatisation.
En effet, si le prix final facturé au client reste le même, la part de valeur ajoutée de l'installateur diminue. Pour un chantier normal la part de matériel est de 45%, celle de l'installateur de 55%. Avec Hydraplat la proportion est plus qu'inversée, il y a 65% de matériel et seulement 35% de valeur ajoutée par l'installateur.
Pour l'installateur cela représente presque 40% de baisse de chiffre d'affaires. Il faudrait conclure deux fois plus de chantier pour garder le même volume d'activité. Les installateurs ne préconisent donc pas le système Hydraplat à leurs clients.
Concurrence
Les deux pôles de production d'appareils de climatisation sont le Japon et les États-Unis. Le plus gros producteur mondial est Carrier.
Il faut bien distinguer l'activité qui consiste à fabriquer le groupe froid et l'activité qui consiste à habiller l'appareil brut. Par exemple, Calor vend un climatiseur domestique équipé de domotique (appareil sur roulette, à échange d'air, commandable à distance par téléphone, prix 5300 francs), mais Calor fabrique uniquement le système de commande, le reste est acheté en Italie.
Il n'y a pas de fabricant français de climatiseurs. Carrier produit quelques appareils en France dans la région Lyonnaise. La plupart des systèmes sont simplement assemblés en France mais fabriqués aux États-Unis.

Finance
BILAN D'HYDRA International (en 1000 francs)

1991 1992
ACTIF en 1000 F
Actif immobilisé
Immobilisations incorporelles 939 1193
Immobilisations corporelles 114175 105392
Immobilisations financières 7361 2872
Total 122475 109457

Actif circulant
Stocks en cours 89604 95613
Créance clients et compte rattachés 109108 109387
Autres créances 15130 12233
Valeurs mobilières de placement 6453 13720
Disponibilités 28367 25195
Total 248662 256148

COMPTES DE REGULARISATION 1586 1025

TOTAL ACTIF 372723 366630


1991 1992
PASSIF en 1000 F
Capitaux propres
Capital 45000 45000
Réserves consolidées 114746 119113
Écart de conversion 141 -126
Résultat consolidé 25214 27996
Total 185101 191983

Provisions pour risques et charges 6908 7395

Dettes
Emprunts et dettes financières 79646 53590
Fournisseurs et comptes rattachés 50821 53389
Autres dettes 49801 59733
Total 180268 166712

COMPTES DE REGULARISATION 446 540

TOTAL PASSIF 372723 366630

COMPTE DE RESULTAT D'HYDRA International (en 1000 francs)

En milliers de francs 1991 1992

Chiffre d'affaires 462057 456200
Production stockée -927 9770
Autres produits d'exploitation 7611 5767
Total produits d'exploitation 468741 471737

Achats et variations de stocks 153649 160050
Autres charges externes 72505 68533
Impôts et taxes 13484 12303
Charges de personnel 163919 156159
Dotations aux amortissements 20764 17575
Dotation aux provisions 1628 2662
Autres charges 1695 859
Total charges d'exploitation 427644 418141

Bénéfice d'exploitation 41097 53596


Produits financiers 3952 4063
Charges financières 7484 7428
Résultat financier -3532 -3365

Résultat courant 37565 50231

Produits exceptionnels 5316 6117
Charges exceptionnelles 2296 4780
Résultat exceptionnel 3020 1337

Participation des salariés 2927 4097
Impôts sur les sociétés 12444 19475

Résultat net 25214 27996

STRUCTURE DES DIFFERENTES CIBLES DU BATIMENT

35.000 Entreprises de second oeuvre
13.000 Entreprises de gros oeuvre
4.900 Entreprises de travaux publics
3.000 Négociants et fournisseurs du BTP
25.000 Architectes
3.500 Collectivités locales avec un Technicien Territorial
11.900 Maires de commune de plus de 500 habitants
6.000 Maîtres d'oeuvre, Bureau d'étude, Ingénieurs conseils
3.400 Maître d'ouvrage public (Administration, sociétés nationales)
1.000 Services d'État (Direction Départementale de l'Équipement, Direction Régionale de l'Équipement)
36.000 Maçons
20 Associations Professionnelle
800 Promoteurs immobiliers
12.000 Installateurs de chauffage

Dans chacune de ces cibles il est possible d'effectuer des tris par région et par nombre de salariés. Pour certaine profession il est possible de trouver des fichiers de spécialistes, dans un domaine précis du bâtiment.

COUT DE LA COMMUNICATION DIRECTE

Pour faciliter votre recommandation de communication directe, nous vous donnons à titre indicatif les différents coûts à considérer:
Qualification de fichier : 10 francs la ligne
Bus Mailing : 0.50 f la carte tout compris (impression, routage, affranchissement).
Le coût du Bus Mailing ne comprend pas la création du message.
Phoning : 35 f le contact argumenté
Mailing simple : 4 pages quadrichromie, carton réponse, enveloppe blanche, location de fichier, routage, affranchissement: 7 f pièce + 50.000 f de frais fixes
Mailing sophistiqué : 16 pages quadrichromie (ou équivalent), carton réponse, enveloppe quadrichromie, location de fichier, routage, affranchissement: 15 f pièces + 80.000 f de frais fixes.

HABITUDE DE LECTURE DES DIFFERENTES CIBLES

Construction
Le Moniteur (H)
Cahiers Techniques du Bâtiment (M)
Batirama (M)
Le Bâtisseur Européen (M)

Prescripteurs
Le Moniteur (H)
Le Moniteur Architecture (M)
D'Architecture (M)
Architecture d'Aujourd'hui (M)
Technique et Architecture (M)

Collectivités locales
La Gazette des Communes (H)
Le Moniteur (H)
Le Quotidien du Maire (Q)

Distributeur
Négoce (M)
Profession Négociant (M)
Market (M)

Pour simplifier les recommandations média, les coûts d'une pleine page quadrichromie sont les suivants, toutes négociations déduites:
Le Moniteur : 50.000 f
Autres supports : 20.000 f

Les délais de remise de films sont fixés à 6 semaines avant parution.
Q : Quotidien
H : Hebdomadaire
M : Mensuel

Les coûts et les renseignements sont donnés à titre indicatif pour refléter le mieux possible la réalité. Dans un souci de simplification ils représentent une moyenne à respecter dans vos recommandations.

LES SALONS

Le grand rendez-vous de la profession à lieu en novembre toutes les années impaires à Batimat. Ce salon dure 10 jours (contre en moyenne 4 pour un salon standard). Le coût d'inscription est de 2500 f le m². Les coûts de décoration sont en général compris entre 1500 et 1800 f le m².
Les délais d'inscription sont de 18 mois, passé ce délai il est impossible de participer, les coûts d'inscription sont payables par tiers tous les 6 mois.

En plus de ce grand rendez-vous, il existe d'autres salons:

Batimat Industrie en janvier (différent du Batimat de novembre)
Midest en décembre
Beaucoup de salons sur le bâtiment existent en province (par exemple Eurobat à Lyon...).
De nombreuses corporations professionnelles organisent leurs colloques autour d'un petit salon, réunissant une cinquantaine de fournisseurs.

Pour simplifier votre recommandation de communication événementielle nous considérons que le coût des autres salons est:

Batimat Industrie 80.000 francs
Midest 50.000 francs
Autres salons 35.000 francs

Ces coûts comprennent l'inscription, la location et l'aménagement du stand. Les délais d'inscription sont de six mois.

Les coûts et les renseignements sont donnés à titre indicatif pour refléter le mieux possible la réalité. Dans un souci de simplification ils représentent une moyenne à respecter dans vos recommandations.

Associations professionnelles

AFNOR
Agence Française de NORmalisation
Association loi de 1901 composée d'entreprises, soutenue par le Ministère de l'Industrie et de l'Aménagement du territoire.
L'AFNOR est la branche française du système européen de normalisation (CEN).

CEBTP
Centre d'Expérimentation du bâtiment et des Travaux Publics
La vocation du CEBTP est de mettre les sciences expérimentales au service de la construction.

CSTB
Centre Scientifique et Technique du Bâtiment
Dépend du Ministère de l'Habitat, il aide l'Administration à préparer les réglementations
Les coûts de réunion et de tests sont à la charge des fabricants qui souhaitent faire agréer leurs produits.
Les délais d'agrémentation sont longs (6 à 24 mois selon la complexité du dossier), le coût global d'une agrémentation se situe entre 80.000 et 150.000 f.

SOCOTEC
Bureau de contrôle

UNM
Union Nationale de la Maçonnerie
Représente 400.000 travailleurs

VERITAS
Donne des avis techniques sur les produits nouveaux, l'avis de cet organisme est pris en compte pour la garantie décennale.
Questions et pistes de travail
Quels sont les points forts du nouvel appareil de climatisation mis au point par Hydra ?
Quels sont les freins pour la diffusion de cet appareil ?
Quel positionnement adopter pour ce nouveau produit ?
Etablir une stratégie de lancement, en développant particulièrement les parties distribution et communication du plan marketing ?
Préparer un brief pour le packaging, le nom, les documentations techniques et les outils de communication associés à cet appareil ?

Chapitre 12 : CORRIGÉS

L'intérêt des corrections
Les corrections qui suivent sont données à titre indicatif et il ne faut surtout pas imaginer qu'elles sont uniques. En matière de stratégie marketing, les solutions sont multiples et seul le temps peut infirmer ou confirmer une décision.
Il faut surtout s'entraîner à proposer des solutions globales et cohérentes avec la situation. C'est ce que nous avons essayé de faire dans ces propositions de correction.

Cas n° 1 : Banque Communale de Crédit
TITRE : LES CLIENTS D'ABORDS
ANALYSE
La BCC fait partie du paysage de la région Rhône-Alpes. Notre part de marché sur la région Rhône-Alpes est de 2,5% en dépôts et de 0,9% en prêts. Notre part de marché est plus importante sur le marché du particulier.
La satisfaction de nos clients n'est pas totale. La source de nos problèmes n'est pas dans une carence de produits bancaires, mais dans un déficit d'image. Nous n'avons pas d'image bien définie, notre service quotidien à la clientèle par le réseau n'est pas irréprochable, nous ne sommes pas positionnés sur un segment précis de clientèle, et notre folle ambition est de toucher tous les Rhône - Alpins.
Le nombre d'établissements de crédits spécialisés est en constante augmentation, l'avantage du crédit spécialisé est son positionnement clair (crédit logement d'UCB, crédit voiture de Sovac, crédit consommation de Carrefour-Carte Pass...).
Nos produits bancaires ne sont pas en cause, pour la bonne raison qu'ils sont identiques à la concurrence. Il s'agit encore là de mauvaise information dont la BCC est responsable.

SYSTÈME D'OBJECTIFS
Améliorer la rentabilité de la banque sur les trois années à venir.
Avoir le personnel le plus efficace et le plus proche de ses clients. Atteindre l'excellence en matière de service et de compétence interne.
Augmenter notre qualité de service à la clientèle, de manière objective et mesurable.
Augmenter les parts de marché particulier de :
· 15% en dépôts,
· 40% en prêt.
Développer la fidélisation et réduire la multibancarisation des clients.
Augmenter le nombre de services par client.
Mieux connaître les attentes des clients et devenir la banque préférée des lyonnais. Devenir la banque de famille comme il existe des médecins de famille.

PLAN MARKETING
L'amélioration de la satisfaction des clients passe autant par la qualité de la stratégie mise en place, que par la volonté d'appliquer cette stratégie dans le réseau (les agences). L'interne est aussi important que l'externe en terme de communication.
Le plan marketing s'orchestre autour de trois pôles :
1 - Interne
Formation du personnel à la connaissance des clients et aux spécificités du service bancaire
Communication interne
Construction de l'observatoire de la concurrence
Initiation d'une base de données marketing
Mise à niveau des travaux d'édition
2 - Clients et prescripteurs
Les clients ont pris l'habitude d'obtenir des crédits sur le lieu de consommation (garage, hypermarché, magasins spécialisés, cuisiniste...). Si bien qu'il ne pense même plus à consulter leur banquier habituel alors que s'est son métier de prêter de l'argent. Il faut donc être présent sur le lieu de vente au même titre que les autres établissements de crédit.
Développer les relations directes avec les clients actuels.
Création de package de produits répondant aux besoins de cibles de clients bien définies par typologie. Par exemple : le plan épargne logement + un crédit revolving.
Infiltration du tissu local de leader d'opinion, de prescripteurs
3 - Externe
Recrutement de nouveaux clients par quelques produits d'appel (Internaissance, Intermariage).
Prospection commerciale pour recruter de nouveaux clients sur un segment précis avec une offre d'un package de produits adéquat.
Politique de sponsoring et de mécénat orientée vers les cibles de prospect.

LES PRINCIPALES ACTIONS
Étude approfondie de la concurrence, connaissance de tous les produits nouveaux principalement les produits d'appel (faux comptes rémunérés, produits de placement à fort rendement...)
La base de données marketing doit être exploitée au mieux (création d'une typologie de clientèle suivant l'utilisation des produits bancaires). Une bonne base de données doit permettre des actions de communication directe percutante.
Contact face à face avec le responsable du compte, chaque fiche client doit comporter au moins un rapport tous les deux ans.
Trouver les critères de satisfaction objective des clients tel que :
· temps d'attente,
· sourire au guichet,
· renseignement rapide,
· aide complète au-delà des questions directes des clients.
Accord avec les réseaux de commerçants pour proposer des crédits BCC.
Grande campagne d'image et de séduction autour du thème : "la banque change, le client d'abords".
Utilisation des outils de communication interne (journal interne, point rencontre, événement trimestriel...).
Campagne de sensibilisation, de motivation, de formation interne. Il ne faut pas hésiter à remettre en cause la structure hiérarchique d'une agence bancaire, pour que les clients prennent le pouvoir. C'est sur la qualité de l'accueil aussi que se choisit une banque.
Sponsoriser un open de golf pour séduire une nouvelle clientèle haut de gamme.
Organisation de table ronde avec les prescripteurs de la région sur des sujets divers.
Qualité des produits : fiches produits pour expliquer les services existant et lancement de produits innovants comme Internaissance, Intermariage et Interato. Ces trois nouveaux produits peuvent rapporter 15 MF à la BCC.
BUDGET SOMMAIRE
Poste Montant en 1000 francs
Étude de la concurrence 30
Étude sur les attentes des clients vis à vis d'une banque 120
Base de donnée marketing création 150
Base de données marketing maintenance 80
10 actions de marketing direct sur des cibles distinctes 1300
Formation du personnel (sur budget DRH) 6000
Concours interne de motivation 150
Opération avec les commerçants 200
Campagne d'image 3000
Édition (mise à jour des fiches produits) 2200
Lancement des trois nouveaux produits 450
Table ronde prescripteurs (une par quinzaine) 500
Sponsoring, mécénat 600

Cas n° 2 : Les crèmes Sun Monoï
TITRE : RETOUR À LA RENTABILITÉ DE SUN MONOÏ
ANALYSE
Notre marque est soumise à des aléas divers certains sont prévisibles : budgets engagés, implication de la force de vente ; certains sont imprévisibles : climats, concurrence.
Analyse des ventes annuelles depuis 10 ans

La moyenne de ces ventes est de 541 053 unités, l'écart type qui représente la dispersion des valeurs par rapport à la moyenne est de 157.165 unités ( ).
Le coefficient de corrélation des chiffres de ventes sur dix ans est de 0.34.

Où cov est la covariance et l'écart type.
Il n'y a aucune cohérence dans la série statistique des ventes annuelles, il faut chercher la corrélation entre les données exogènes et la série des ventes.
Le coefficient de corrélation entre la série des ventes et la série des données climatiques donne dans la meilleure configuration un résultat de 0.19. (meilleure configuration : sommes des heures d'ensoleillement, par contre les températures maximales ne sont pas significatives pour la consommation de produits solaires).
Le coefficient de corrélation entre les budgets consacrés à Sun Monoï et les ventes est plus flagrante : 0,7 pour l'addition des dépenses corrigées de l'inflation. Et si on élimine le budget commercial, pour n'additionner que l'achat d'espace et le budget marketing, le coefficient de corrélation grimpe à 0,94 (toujours avec une correction de l'inflation).
Le dernier calcul de corrélation correspond à la somme des deux phénomènes (climat et budget) par rapport aux ventes. Le coefficient de corrélation est de 0,94 et on peut dire que le climat et les budget consacrés à la marque sont déterminant pour établir de prévision de ventes.
La part de marché est de 7.5% en quantité. Comparée aux faibles CA des points de vente (DV = 25) dans lesquelles la marque est présente, cela représente un score honorable. La part de marché détenteur de Sun Monoï (part de marché valeur / DV) est bonne : 27 % (contre 23% pour Club Med, 30% pour Nivéa et 54% pour Ambre Solaire).
Les concurrents sont présents dans des magasins de plus grande importance au niveau de CA produits solaires. Les rapports DV/DN permettent de comparer la qualité de la distribution de chacun les trois concurrents ont un rapport supérieur à 0,9 seul Sun Monoï enregistre un mauvais ratio de 0,55.
OBJECTIFS
Retrouver la rentabilité de la marque, +6% de rentabilité en cumul sur trois ans.
Développer la contribution de la marque de +10% par an sur le montant absolu.
Lisser les variations de volume de vente d'une année sur l'autre.
Augmenter la DN (jusqu'à 65), c'est-à-dire le nombre de magasin qui vendent la marque et parallèlement choisir des points de ventes plus performants (jusqu'à obtenir un ratio de qualité de distribution DV/DN de 0,7).
Rationaliser la production pour baisser les coûts de revient et baisser les coûts d'immobilisation de stocks.
Si d'ici trois ans aucun des buts ci-dessus n'est atteint il conviendra alors d'envisager la vente de la marque à une entreprise déjà implantée dans le secteur cosmétique. Plusieurs arguments peuvent être mis en avant : la synergie avec d'autres produits cosmétiques, une croissance externe de part de marché sur les produits solaires, une complémentarité avec des produits en vente l'hiver, un accroissement de volume d'affaires sur des distributeurs grossistes en produits de vacances.
PLAN MARKETING ET PRINCIPALES ACTIONS
Faire de Sun Monoï une marque européenne, dans le but d'augmenter les volumes de productions et les possibilités d'écoulement des produits. Tout cela concoure à la baisse des prix de revient.
Changer de circuit de distribution et passer par des grossistes qui assurent un stock tampon. Au lieu d'avoir un stock important en usine, chaque grossiste se répartit, à ses frais, une faible part des stocks.
Lancement de nouveaux produits : gel non gras indice 6, lait spécial peaux sensibles indice 16, shampooing anti-sel spécial mer. Ces nouveaux produits restent dans l'univers familial de Sun Monoï. Tout en étant novateur ils n'apparaissent pas comme superflus.
Développer une gamme de produits d'été (ou de vacances) pour rentabiliser mieux les efforts commerciaux sur une marque saisonnière.
Augmenter la part des commandes et des achats de pré-saison, par la mise en place de promotions de stockage (remise quantitative, animation du point de vente...).
Augmenter le nombre de point de vente et surtout leurs qualités par des référencements massifs.
Lancement de promotion de destockage en fin de saison envers les grossistes avec des marchés exportation pays tropicaux ou du bassin méditerranéen.
L'augmentation de la contribution passe par l'augmentation du volume des ventes. La contribution de Sun Monoï est de 19% du prix de vente public, ces frais généraux comprennent tous les coûts indirects sur la marque, commerciaux, salaire des directeurs, location d'immeuble...
PRÉVISION DES VENTES

Hypothèse climatique
Ensoleillement Nice Ensoleillement Nantes Température Nice Température Nantes
Hypothèse moyenne 2 679 1 996 33 34
Hypothèse haute 2 813 2 096 34 35
Hypothèse basse 2 545 1 896 31 32

Hypothèse de budget
Budget commercial Achat d'espace Budget marketing
Hypothèse moyenne 2392 343 1608
Hypothèse haute 2870 411 1930
Hypothèse basse 1930 274 1286

Prévision de ventes en fonction des hypothèses (en 1000 unités annuelles)
Hypothèse climatiqueHypothèse de budget Moyenne Haute Basse
Moyenne 550 500 490
Haute 725 775 665
Basse 400 450 340
Prévision à gamme comparable, sans tenir compte des éventuels lancements de produits ni de toutes les mesures annoncées dans le plan marketing.

BUDGET SOMMAIRE

Poste Montant en 1000 francs
Adaptation packaging pour les 3 lancements de produits 90
Lancement des 3 produits 100
Test sur une nouvelle gamme de produits d'été 150
Coût des promotions d'avant saison 110
Coût des promotions d'arrière saison 50
Budget commercial (moyenne) 2700
Achat d'espace (moyenne) 300
Budget marketing (moyenne) 2100

Cas n° 6 : Classic Arômes
Une correction vous est présentée ci-dessous, elle constitue une des solutions possibles. Avant de développer la stratégie retenue, il faut, pour être complet, citer d'autres stratégies envisageables :
Stratégie extensive :
développer le nombre de clients par des campagnes de recrutement, de parrainage... Cet axe consiste à proposer le même catalogue de produit à un public plus large.
Stratégie de croissance externe intégrative :
cet axe consiste à acheter ou nouer des liens puissants avec un domaine viticole pour produire des vins à la marque "Classic Arômes" ou une autre marque créée à cette occasion. La société prend alors le statut de négociant-éleveur. Cette stratégie peut déboucher à terme vers la création de point de vente (en propre ou en franchise).
Stratégie de croissance intensive :
développer un ensemble de service pour atteindre une satisfaction totale des besoins de la clientèle en terme de vin.
TITRE : TOUT POUR LE CLIENT
ANALYSE
Avant que certaines difficultés liées aux changements dans la distribution et la consommation du vin n'apparaissent, nous devons préparer et mettre au point une stratégie pour l'avenir.
La France reste un pays fortement consommateur de vin, c'est un des plus grands marchés du monde. Nous devons exploiter ce potentiel et conquérir nos concitoyens.
La distribution de vin évolue fortement et notre changement de stratégie s'inscrit dans le contexte global d'un marché en mutation.
Nos clients sont surtout citadins, 53% sont concentré dans 7 villes. La concurrence des magasins de proximité, où le conseil est possible, est importante.
Les critères d'achat sont fondés sur les conseils et la dégustation et nous n'offrons ni l'un ni l'autre.
Pour conserver des conditions d'achat satisfaisantes, nous devons augmenter les volumes d'achats chez nos fournisseurs de vins haut de gamme.
OBJECTIFS
Continuer le développement de l'entreprise et conserver une croissance harmonieuse.
Nous devons répondre à tous les besoins de nos clients en matière de vin, et des domaines s'y rapportant.
Augmentation des volumes vins haut de gamme.
Exploiter au mieux la forte consommation per capita en France.
Fidéliser la clientèle en répondant à 90% des ses besoins en vin.
PLAN MARKETING
Dans le cadre d'une croissance harmonieuse de l'activité, nous développerons une stratégie d'intensification :
· Développement des produits au catalogue
· Campagne de fidélisation de clientèle
· Force de vente pour animer et vendre des vins en dégustation.
LES PRINCIPALES ACTIONS
Différenciation des catalogues Classic Arômes et Premier Arômes.
Marketing direct pour fidéliser les clients.
Séance de formation à la dégustation, aux terroirs pour les clients.
Développement de la logistique pour optimiser les livraisons.
Organisation de dégustations gratuites des vins du catalogue dans les 7 villes qui rassemblent 53% des clients.
Référencement de nouveaux produits annexes au vin (livre, objet, carafe, matériel de cave, armoire de conservation du vin, logiciel de gestion de cave...)
Renforcement des vins des régions de France autres que le bordelais (Bourgogne, Côte du Rhône, Provence, Roussillon, Loire, Alsace).
Début de vins étranger de qualité (Italie, Allemagne, Autriche, Espagne, États Unis, Australie, Afrique du Sud, Hongrie...)
Les services "plus" pour une cible restreinte de clients :
· remplacement des bouteilles comportant des défauts (moisissure, goût de bouchon, de bois...)
· gestion de la cave (vins à boire, à conserver...)
· conservation et vieillissement gratuit des vins achetés
· ligne directe pour les conseils d'accord vins-mets
· livraisons de vins expresses en 48 H
· organisation de voyage de visite des domaines viticoles fournisseurs
· ouverture de magasins dans les 3 principales villes comportant les clients
BUDGET SOMMAIRE
Le budget ne correspond pas à une serie d'actions précise, mais plutôt à une réorganisation de l'entreprise.
Les budgets à prendre en considération sont des coûts de recrutement (vendeurs, animateurs, acheteur, communication, marketing), l'augmentation de la masse salariale.
Pour la campagne de fidélisation :
Poste Montant en 1000 francs
Organisation de 4 dégustations par an dans 7 villes 300
Création d'un catalogue Premier Arôme (traité en partie en interne) 250
Amélioration de la base de donnée 50
Création et impression des messages (par agence) 110
Routage (10 courriers par an) 70

Cas n° 7 : Le bâtiment et City Habitat
Ce cas est particulier car une série de solution est proposée. Il faudra à la fois analyser la situation indépendamment des propositions faites puis dans un deuxième temps analyser les dix propositions et en développer une.
1° ANALYSE CLASSIQUE
TITRE : UNE DIVERSIFICATION EN HÉRITAGE
ANALYSE
Le nombre d'entreprise qui sont en difficultés du fait du vieillissement des dirigeants et du manque de préparation des successeurs et suffisamment inquiétant pour que nous développions une stratégie à cet effet.
Les indicateurs financiers et commerciaux sont positifs et c'est l'assurance que la préparation d'une diversification se fera dans de bonnes conditions.
La marché de la rénovation est énorme et notre part de marché est minuscule 0,4% (4.6 MF de CA / 1120 MF marché). Nous sommes trop petits pour ressentir les fluctuations du marché du bâtiment. Par contre les nouveaux comportements des consommateurs conditionnent notre CA dans la mesure où ils avancent ou reculent les investissements.
La construction de logement neuf est en baisse, cette baisse ne se fera jamais sentir sur la rénovation car elles sont étalées dans le temps, et la décision dépend plus du pouvoir d'achat que de la vétusté.
Certains événements sont déclencheur de travaux : déménagement, arrivée d 'un enfant, mutation professionnelle, baisse des taux d'emprunt, mesures fiscales.

2° ANALYSE DES DIX PROPOSITIONS
ANALYSE DES PROPOSITIONS SUIVANT LA STRATÉGIE MISE EN OEUVRE
Proposition n° 1 : correspond à une stratégie de croissance externe intégrative (ou verticale)
Proposition n° 2 : correspond à une stratégie de diversification horizontale.
Proposition n° 3 : stratégie de diversification horizontale.
Proposition n° 4 : stratégie de conquête par segmentation géographique ou de clientèle.
Proposition n° 5 : stratégie de diversification sur un marché proche.
Proposition n° 6 : stratégie de développement sur un segment de clientèle proche (proximité client).
Proposition n° 7 : stratégie de développement sur un marché proche (proximité marché).
Proposition n° 8 : stratégie intensive.
Proposition n° 9 : diversification totale
Proposition n° 10 : stratégie de diversification vers un métier connexe.
Chacunes de ces solutions sont envisageables, elles répondent avec plus ou moins de bonheur aux objectifs de l'entreprise.
CLASSEMENT DES DIX PROPOSITIONS
En ordre décroissant
Niveau de risque financier (investissement initial)
proposition n° 1, 10, 9, 6, 7, 5, 8, 2, 3, 4
Indépendance des deux activités
proposition n° 9, 2, 1, 3, 10, 6, 7, 5, 8, 4
Utilisation de synergie commerciale
proposition n° 4, 2, 8, 6, 5, 10, 3, 1, 7, 9
Utilisation de synergies techniques
proposition n° 4, 5, 1, 7, 2, 8, 3, 10, 6, 9
MISE EN OEUVRE DE LA PROPOSITION N°2 : CRÉATION D'UNE AGENCE IMMOBILIÈRE
Cette proposition satisfait à certains critères :
- même type de clientèle déjà connue : les particuliers
- synergie avec l'activité de City Habitat, les nouveaux acquéreurs sont des clients potentiels pour les travaux
- les deux activités sont bien séparées
- le risque financier est limité
- la nouvelle activité a un potentiel de développement (vers la proposition n°8 par exemple)

Le nom de cette nouvelle structure : City Immo (doit être déposé à l'INPI)
Aspects juridiques : une fois la société créée, par exemple sous la forme d'un SARL au capital de 100.000 F, une autorisation sera délivrée par la préfecture du Rhône pour exercer le métier d'agent immobilier (autorisation soumise à un stage de formation ou à un niveau d'étude licence).
Aspect ressources humaines : le personnel est réduit à un des fils du dirigeant et une secrétaire pouvant évoluer vers un travail commercial simple (évaluation de biens immobiliers à vendre, première visite d'accompagnement d'acheteurs potentiels).
Aspect immobilier : le local doit être situé dans les quartiers résidentiels, une agence immobilière est un magasin de proximité.
PLAN MARKETING
Le plan marketing de City Immo se déroule en deux phases :
1° - Obtenir le plus de mandats de vente.
Les mandats de ventes sont obtenus auprès des propriétaires ou des notaires. La première visite peut se faire sous le prétexte d'une évaluation.
Le carnet de produits à vendre est un des critères de choix pour les personnes qui souhaitent acquérir un bien.
Chaque agence fait le forcing pour obtenir un mandat de vente, prétextant un grand nombre de clients intéressés par le bien immobilier en question.
City Immo peut développer un système de choix de bien immobilier assisté par ordinateur. Les photos sont prises lors de la visite d'évaluation. Les critères principaux sont saisis.

2° - Développer un recrutement permanent d'acheteurs
Les acheteurs sont de différentes natures : achat pour habitation principale, habitation secondaire, investissement c'est-à-dire achat en vue de location. Le marché des locaux d'entreprises n'est pas étudié. Il faut trouver les moyens de contacter un maximum de personne en processus d'achat et leur proposer une large palette de produits. Éventuellement chercher le produit qui convient à un besoin exprimé.
C'est le vendeur qui paie la commission de l'agence, il faut apporter un service réel aux acheteurs pour que la rémunération soit bien acceptée. Le système de choix par informatique séduira un nombre important d'acheteurs potentiels. Cela présente en plus l'avantage de limiter le nombre de visites inutiles. Un défaut rédhibitoire est éliminé par les photos informatiques.
Ces deux phases sont indissociables, une agence immobilière doit avoir des produits à proposer et des clients. Le volume d'affaires dépend du nombre et de la qualité des points de vente.

BUDGET SOMMAIRE :

Poste Montant en 1000 francs
Immobilier local de 70 m²
pas de porte (amorti sur 10 ans) 60
loyer annuel 50
travaux d'aménagement (amorti sur 10 ans) 65
frais divers (PTT, EDF, diverses taxes...) 50
Salaire (charges comprises) 0
fils du gérant 350
secrétaire 170
Publicité 0
petites annonces 110
ISA 50
frais de représentation (invitation, RP...) 30
Frais de fonctionnement 0
Amortissement matériel informatique (amorti sur 5 ans) 20
Fourniture informatique et bureautique 15
Frais financiers 50

Total charges 1020

Commission sur les ventescorrespond à la vente de 40 appartements de 350.000 francs chacun 1250

Bénéfice + 230

On peut espérer qu'un tiers des acquéreurs réaliseront des travaux pour une moyenne de 120.000 F, soit un CA additionnel pour City Habitat de 1,5 MF. Un versement de commission peut être envisagé entre les deux sociétés.

Cas n° 8 : Télévision Haute Définition
TITRE : LOCAS, LA SOUS-TRAITANCE ACTIVE
ANALYSE

La plus grande confusion règne dans les normes de diffusion. On observe deux types de normes : les normes légales et les normes de faits. Les enjeux (économiques et sociologiques) sont tels en matière de télévision que ces deux types de normes se confondent. Il faut donc jouer sur deux tableaux : les pressions sur les organismes chargés de définir une norme et la diffusion massive d'appareil.

Les montants d'investissements pour le développement de composants sont très lourds. Une erreur de choix dans l'attribution des budgets peut être fatale pour la pérennité de l'entreprise à deux titres :
· les sommes perdues en développements inutiles mettent en péril l'équilibre de l'entreprise,
· ne pas avoir les composants d'une nouvelle norme entraîne un manque à gagner important et une perte de part de marché.

Les d'intervenants (du tournage à la diffusion par une chaîne de télévision) de la chaîne audiovisuelle sont nombreux et la future norme doit être accepté par tous, chacun doit y trouver un avantage particulier.

Le consommateur téléspectateur n'a pas un choix prédéterminé. Il choisira ce qui se fait de plus sûr à un moment donné. Les innovations technologiques ne le font pas réellement rêver ; il n'est pas prêt à dépenser plus pour des progrès inutiles.

La rapidité de passage des anciennes technologies aux nouvelles sera variable suivant le type de programme :
· les directs (événements sportifs, variétés, talk-show, journaux télévisés...) passeront très rapidement aux nouvelles technologies, un simple changement de matériel suffit,
· les reportages dans la mesure où ils sont commandés à des sociétés de production, les nouveaux seront commandés aux nouvelles normes,
· les téléfilms : les délais de réalisation des téléfilms sont plus courts qu'au cinéma. Tous les nouveaux téléfilms de qualité seront à la nouvelle norme. Il reste l'important stock de téléfilms (les séries entre autres) qui ne sera certainement jamais à la norme,
· les films de cinéma connaissent un sort différent. Ils sont tournés en format CinémaScope. C'est lors du transcodage en format broadcast (télévision) qu'il faut choisir une norme. Ils seront rapidement transcodés aux nouvelles normes et rien n'empêche de penser que les vieux films seront transcodés à nouveau pour être compatible à une nouvelle norme.
Les chaînes de télévision seront rapidement à la tête d'un stock de programme aux nouvelles normes qui permettra de rendre attractif l'achat de téléviseurs.

Nous partons du principe que les normes suivront un schéma en trois étapes différenciées dans le temps:
· pour le tournage : 16/9 1 million de pixels, puis numérique,
· pour le montage : directement la norme numérique,
· pour la réception : 16/9 625 lignes, puis 16/9 1150 lignes.

OBJECTIFS
Assurer la pérennité de l'entreprise en faisant les bons choix technologiques.
Limiter la prise de risque en développant des solutions dans le seul secteur de la télévision.
Fournir à tous les corps de métiers concernés par l'audiovisuel, les matériels adaptés au moment où ils en ont besoins. Ne jamais perdre un client parce qu'il ne trouve pas chez Locas les composants adéquats.
Permettre aux plus grands nombres d'intervenants d'utiliser ces nouvelles technologies pour que les diffuseurs disposent d'assez de programmes pour que le marché du téléviseur devienne attractif pour le particulier. Vulgariser la technologie en amont pour que le consommateur accepte cette nouvelle norme. Créer autour de Locas une image de forte technicité.
Assurer la communication sur les technologies en cours auprès du grand public, sans laisser les fabricants de télévision mener le débat seuls autour des techniques. Le consommateur final doit savoir que le tube Locas de son téléviseur est compatible avec la technologie en vogue. Comme pour l'ordinateur la demande doit se faire sur les processeurs plus que sur l'habillage de la machine.

PLAN MARKETING
La stratégie de développement de Locas est une stratégie de conquête par pénétration progressive des segments du marché. L'innovation est le facteur clé de succès dans une entreprise de haute technologie. La bonne compréhension du rôle de ses clients dans la chaîne audiovisuelle est aussi nécessaire.

Priorité de développement :
· capteur : pour permettre les prises de vue. Les producteurs auront en "stock" des programmes 16/9, haute définition,
· table de montage : pour le travail des sociétés de post production, les films haute définition ne seront pas dénaturés lors du montage par la table numérique ; il faut laisser deux ans à ces matériels (capteur et table) pour constituer un stock suffisant de programme et que la norme 16/9 deviennent attractive par le nombre de titres disponibles,
· tube dans un premier temps nous développerons le tube 4/3 compatible 16/9 625 lignes puis un an plus tard l'écran plat 16/9 1 million de pixels,
· enfin le secteur de l'imagerie médicale sera développé pour servir d'assurance en cas d'erreur sur l'un des quatre projets ci-dessus.

Conforter les choix des consommateurs pour la technologie 16/9 puis numérique par des campagnes de publicité informative.
Développer un partenariat avec les fabricants de téléviseurs clients de Locas pour qu'ils fassent mention de la marque du tube à l'extérieur de l'appareil. Une prime d'incitation financière peut être réservée à cet effet.
Infiltrer les milieux politiques et entamer une campagne de lobbying en faveur des normes choisies.
LES PRINCIPALES ACTIONS
Choix d'une agence de communication et de RP pour la mise au point d'un programme de communication sur 4 ans avec un budget de 30 millions de francs (honoraires compris).
Application des principes de lobbying dans les milieux adéquats (cour européenne, institut de normalisation, ministère de la communication, syndicats de journalistes...).
Organisation de colloque avec la présence des plus grands chercheurs mondiaux et fabricants de télévisions. Quelques personnages politiques seront invités. De longs commentaires et extraits des ces colloques seront publiés sous toutes les formes possibles.
Favoriser les ententes entres les principaux fabricants de téléviseurs. Leur norme collective pourrait être plus forte que la volonté d'un État pour en imposer une nouvelle.

BUDGET SOMMAIRE

Poste Montant en 1000 francs
1995
Recherche et développement (capteur et table) 280
Lobbying 1000
RP prescripteur 500
Colloque 1500

1996
Recherche et développement (imagerie médicale et tube compatible) 300
Publicité grand public et RP 6000
Prime de partenariat (environ 10 francs par téléviseurs) plus de 2000
Lobbying 300
Colloque 1400

1997
Recherche et développement (imagerie médicale et tube 16/9 1150 lignes) 320
Publicité grand public et RP 9000
Prime de partenariat (environ 10 francs par téléviseurs) plus de 2000
Lobbying 200
Colloque 1000

1998
Recherche et développement (tube 16/9 entièrement numérique et imagerie médicale) 340
Publicité grand public et RP 13000
Prime de partenariat (environ 10 francs par téléviseurs) plus de 2000
Lobbying 100
Colloque 500

Cas n° 9 : Les colles Habilcol
TITRE : LA DIVERSIFICATION PAR LA MARQUE HABILCOL.
date : 30 juin 1994
ANALYSE
Nous commercialisons, avec succès, des produits de classement pour entreprises sous la marque Habilclass. La colle de papeterie, pour partie, se situe dans le marché des fournitures de bureaux, comme le classement. L'autre partie, le marché de la colle pour particuliers est éloigné de nos habitudes commerciales. Nos actions s'orienteront en priorité vers le marché des entreprises, que nous connaissons mieux, pendant la première année. La deuxième année marquera l'arrivée en GMS, le système de référencement sera entamé dès la première année.
Le marché des colles de papeterie est en croissance. Il est segmenté par rapport au conditionnement : colle en tube, colle en stylo, colle en bâton, colle en pot. Aucune marque n'est leader sur plus d'un segment. La marque Habilcol veillera bien à présenter une gamme complète couvrant tous les segments pour devenir une vraie alternative aux leaders.
L'achat de colle fait appel à plusieurs comportements :
· présence dans le catalogue pour les entreprises qui cherche rarement une marque précise,
· prescription des enseignants pour les élèves,
· prix pour les particuliers.
Habilclass propose des solutions de classement aux entreprises par deux circuits de distribution distincts : en direct et au travers des fournituristes, cette situation est historique et peut s'expliquer par le conseil ajouté au classement. Pour le lancement d'Habilcol, il faudra choisir un seul des deux canaux.
La structure de distribution en GMS est concentrée entre les mains de quelques centrales d'achat, les bons rapports avec ces interlocuteurs sont primordiaux, idem pour les fournituristes de bureaux.
Première conclusion de l'analyse : les conditions d'introduction, quant au marché et quant aux possibilités internes, sont réunies.
Deuxième conclusion : les facteurs clés de succès sont d'une part une gamme large, d'autre part un ordre de lancement qui respecte notre niveau de connaissance : entreprise puis particulier ; finalement le bon choix des circuits et des enseignes de distribution.
OBJECTIFS
Développer le portefeuille d'activités de l'entreprise à long terme
Obtenir en 5 ans une part de marché d'au moins 5% du marché total en concentrant les efforts sur les segments en croissance comme le bâton et le stylo.
Devenir un intervenant de qualité dans le monde de la papeterie française.
Développer une gamme de produit de classement pour le particulier vendue en GMS et papeterie.
Créer avec nos clients actuels un lien qui puisse être exploité sur d'autre marché de la fourniture de bureau.
Développer autour du marché des particuliers un nouveau savoir-faire susceptible de supporter une augmentation de gamme dans le domaine de la papeterie (écriture, papier, fournitures diverses)
PLAN MARKETING
A partir de l'entreprise, développer plusieurs marques :
· Habilclass produits de classement pour entreprises
· Habilcol, colles de papeterie pour les entreprises et les particuliers
· Habilrange, produit de classement et de rangement des particuliers
· Habilutile, produits utilitaires pour la maison.
Sur le marché de la colle Habilcol doit devenir une marque généraliste s'attaquant à tous les segments, adoptant vis à vis de la distribution le positionnement d'une petite entreprise capable d'offrir une alternative à toutes les autres marques leader sur un segment, directement concurrent de Tesa avec le côté affectif face au géant BDF.
Nous suggérons de vendre uniquement par les fournituristes et de ne pas essayer de court-circuiter par des ventes directes, de plus nous bénéficions d'un point de négociation important pour obtenir le référencement d'Habilcol avec la possibilité de fabriquer des articles de classement à la marque des fournituristes. L'autre point de négociation à terme, peut être de ne rien vendre en direct aux entreprises (de la branche n°4 voir paragraphe 1.2. de l'énoncé).
La part de marché sera prise sur chacunes des marques sur leur segment et sur Tesa en général.
La politique de prix sera fixée sur les exigences de la distribution, en maximisant le taux de marque, un prix de vente à la distribution au niveau des premiers prix, et un prix de vente consommateur 10 à 20% plus élevé que les premiers prix.
Insister pour que le fabricant italien développe de nouveaux conditionnements en nous réservant l'importation en France si notre volume d'affaires et suffisant.
Segmenter le marché des entreprises en forte, moyenne et faible consommateur de colles.

LES PRINCIPALES ACTIONS
Participation au salon du SIPPA,
Inscription au syndicat des fabricants de colle.
Adaptation des outils de classement standard pour le particulier (pochette, dossier, carton, plastique...)
Entreprendre une étude qualitative pour connaître les besoins de classement des particuliers, résultats présenté en octobre 1994.
Recherche de noms pour les produits de classement et de rangement de la maison.
La force de vente sera recrutée en interne parmi la force de vente actuelle en privilégiant le côté dynamique de vendeur, et l'âge. Nous laisserons les techniciens du classement au classement. Elle sera composée de 7 vendeurs et d'un chef des ventes qui sera lui recruté en externe pour son expérience de négociation grande distribution.
Recherche de système de classement pour les particuliers : constitution d'une équipe autour de ce projet une proposition devra être faite pour le 1 mars 1995.
Recherche pour la production de divers objets susceptibles d'entrer dans le rayon papeterie des GMS (cartable plastique, porte document carton, diverses boîtes de rangement...) avec l'appareil industriel existant.
BUDGET SOMMAIRE

Poste Montant en 1000 francs
Étude d'usage et attitude du classement des particuliers 150
Frais de recherche d'un système de classement pour particulier 100
Adaptation des outils de classement pour la vente en GMS et librairie 50
Recherche de noms pour les nouvelles gammes 50
Participation au SIPPA 300
Lancement de la gamme colle en entreprise 150
Lancement de la gamme colle en GMS 250
Lancement des autres gammes en GMS 200
Communication sur la marque Habilcol 1000

Cas n° 10 : La climatisation
TITRE : LANCEMENT DE LA CLIMATISATION PLATE, SANS EAU
Ce cas n'est pas complètement corrigé, quelques éléments de réponses vous sont proposés ci-dessous, d'après l'analyse du marché et des différents acteurs.
Stratégiquement l'introduction d'un tel appareil sur le marché peut se faire de plusieurs manières. Un choix réaliste tiendra compte de plusieurs éléments : les documents financiers de l'entreprise, l'intérêt des utilisateurs, l'intérêt des installateurs, l'intérêt des prescripteurs.
Il est possible d'attaquer le marché dans l'ordre suivant : prescripteur, distributeur, utilisateur, installateur. Cette dernière cible devant être particulièrement traitée du fait de la baisse de chiffre d'affaires prévue sur l'installation elle-même. Il faut que l'installateur tire le même profit de l'installation d'un appareil classique que d'un Hydraplat.

Les erreurs à ne pas commettre.
Choisir une cible marketing unique. Dans la chaîne du bâtiment chaque corps de métier est dépendant d'un autre. Pour introduire ce nouveau climatiseur, il faut séduire au minimum deux des cibles suivantes : l'utilisateur, l'ingénieur conseil, l'installateur, le maître d'oeuvre, l'architecte.
Oublier d'obtenir un agrément des intenses de contrôle. Le bâtiment est un secteur très contrôlé pour l'utilisation de nouveaux produits. Le CSTB veille à réglementer, par des commissions d'agrémentation, les conditions de mise en oeuvre. L'utilisation d'un produit non visé entraîne l'annulation de la garantie décennale par l'assureur.
Positionner ce nouveau climatiseur plat comme un climatiseur conventionnel. Et ne pas tirer profit des 32 cm d'épaisseur ou de l'absence de condensation et de raccordement d'eau. Ces avantages le rendent irremplaçable, le marché doit être choisi en fonction de son étendue et de son potentiel.
Ne pas segmenter le marché et penser que l'appareil Hydraplat peut convenir à tous les types de bâtiments, neuf, vieux, rénovés, bureau, hôtel, commerce... Le marché de l'immobilier doit être appréhendé de manière plus précise et plus fine qu'il ne l'est au paragraphe 1.2.