Plan Marketing & Business Plan

Le plan marketing (PM) et le business plan (BP) sont deux exercices importants qui rythment l’année du chef de produit. Ces deux tâches sont l’œuvre d’un travail constant de recueil de données, de vérification des hypothèses, de simulations financières, de discussion avec les fournisseurs ou la R&D. Tout ceci va prendre forme et corps pour la rédaction de ces deux documents.

L’acception anglo-saxonne du BP est plus large que le récapitulatif chiffré qui figure à la fin d’un PM « à la française ». Pour les Anglo-saxons le BP est le document le plus complet sur la stratégie marketing de l’entreprise et il englobe le PM. Quels que soient les termes, le travail du chef de produit consiste à récapituler dans un document complet l’ensemble de la démarche marketing (analyse, objectifs, positionnement, segmentation, cible, stratégie, moyens et plan d’action) ainsi que le chiffrage complet de ce que coûtent les recommandations et surtout de ce qu’elles rapportent.

Le graphique ci-dessous montre tous les éléments qui sont pris en compte pour l’établissement de ce document stratégique.

Le plan marketing est un planning des opérations prévues découlant des objectifs et de la stratégie. La justification du plan marketing est d'assurer la cohérence des actions et la délégation des tâches à l'intérieur de l'entreprise. Le plan marketing est avant tout un document de référence, une compilation bien organisée de certaines informations stratégiques (existant déjà par ailleurs) sur le produit et la marque. C'est un document récapitulatif de planification auquel chacun peut se reporter.

Son articulation met en ligne les objectifs, la stratégie et les actions, pour vérifier une dernière fois la cohérence avant l'exécution. Il s'organise autour des thèmes suivants :

1. le résumé managérial,

2. l'analyse,

3. la stratégie,

4. les recommandations d'action,

5. les prévisions de ventes et de profits,

6. les budgets et business plan.

L’esprit du Plan Marketing

C’est un document (ou plutôt plusieurs documents) où le lecteur trouve toutes les actions et opérations prévues pour les 2 à 5 ans à venir. En regard de ces actions le lecteur trouvera les justifications de ces actions (pourquoi est-il judicieux d’entreprendre telle opération sur telle cible ?), le chiffrages (combien coûte ? et combien rapporte chaque opération ?) et les dates clés de chaque étape.

Le plan marketing peut se lire de différente manière :

En totalité : il s’agit d’un classeur de plus de 200 pages

La partie analyse : c’est un dossier de type étude de marché globale

Tout ou partie des plans d’action : c’est la partie visible de ce que fera l’entreprise

Un plan marketing sans business plan est une voiture sans essence : inutile.

Les grandes règles

Chaque partie est testée et validée par des professionnels de l’entreprise
Respecter l’ordre des choses (ne pas essayer de décrire les actions avant d’avoir donné les objectifs)
Tout doit être fondé sur une analyse chiffrée, prouvée, éprouvée et validée par des professionnels
Les statistiques et les prévisions de ventes sont les deux mamelles du PM
Qui sont les cibles avec leurs quantifications et description précises
En quoi ce qui est recommandé dans le plan marketing nous différencie-t-il de la concurrence
Le plan de trésorerie (date des dépenses)
Rapport du plan : combien votre stratégie rapportera-t-elle si elle est mise en œuvre telle que ? Le PM doit prouver sa rentabilité et créer de la valeur pour l’entreprise (n’oublions pas la définition du marketing : transformation de la satisfaction du consommateur en profit pour l’entreprise)
Le plan marketing est fait pour être partager avec les commerciaux, les financiers, la DG…
La forme du dossier (mise en page, charte, numérotation, glossaire…) est essentielle pour être crédible

Modèle de Plan Marketing

Le résumé managérial

Il synthétise les principales recommandations soumises à l’approbation de la Direction Générale.

Ce résumé de une ou deux pages doit rassembler les faits essentiels, les buts, et les principales recommandations.

Il doit fournir à la Direction ou au lecteur des éléments d’appréciation globale ainsi qu’une indication des chiffres-clés.

C'est le fil directeur qui permet au lecteur d'apprécier en un seul coup d'œil le bien fondé du dossier. C'est la page du roi. Cette page explicative est placée avant l'analyse et la stratégie, pour justement servir de clé à la lecture de ces dernières.

Le résumé managérial se compose de trois parties.

Les faits marquants

Éléments principaux des points forts et points faibles, éléments principaux du contexte économique, faits marquants du produit, des parts de marché. Cette partie reprend uniquement les éléments qui ont un rapport direct avec la future stratégie.

L'objectif et système d'objectifs

Énoncé de l'objectif principal du plan marketing, ainsi que la liste rapide des objectifs secondaires, sans aucune justification. L'aspect synthétique ne doit pas faire

oublier les chiffres. Si un objectif est le recrutement de nouveaux utilisateurs, il faut préciser combien et dans quel laps de temps.

La synthèse des plans d'action

Principales lignes du plan marketing, et quelques recommandations d'actions importantes, chiffres-clés du budget. Quelques mots sur la stratégie générale. C'est le moment de prendre des risques et d'évaluer l'apport chiffré de chaque action importante : "Le lancement de X apportera dans un délai de deux ans 15 % du chiffre d'affaires de l'entreprise et 10 % de la marge totale. Les retombées de ce lancement en terme de contribution concourront à la baisse générale du taux de frais généraux de 5 %.". Avec cette information le résumé managérial joue son rôle d'incitateur à la lecture et de clé d'entrée pour l'analyse et les objectifs.

Le plan du RM peut être le suivant :

· La société

· Le positionnement des offres

· Les marchés

· Management et RH

· Les aspects financiers

Pour chacun des points seuls les facteurs clés de succès sont évoqués.

Une table des matières permettra au lecteur de savoir où trouver l’information complémentaire dans le dossier si un point du RM doit être éclaircit.

Table des matières

La table des matière est paginée avec liste des graphiques, tableaux, sources et références bibliographiques (articles, livres, sites internet et autres sources d’informations). Important : les sources des statistiques doivent toujours être mentionnée et le plus précis possible.

I. L’analyse de la situation

Elle résume les données essentielles de l’environnement marketing commercial de l’entreprise. Elle doit être précise et circonstanciée.

1. Analyse du marché

A - Le macro-environnement ou l’environnement externe de l’entreprise

Les tendances lourdes d’évolution démographique, technologique, économique, politico-légale et socio-culturelles sont identifiées et commentées.

Outils : tableaux INSEE, revue de presse, sites internet

B - La demande et les offres

Il faut présenter les données essentielles relatives au marché auquel l’entreprise s’adresse : taille, évolution, répartition par segment. Une attention particulière sera portée aux tendances et évolutions des marchés.

Outils : panels de distributeurs, chiffres clés de la consommation…

C - Les clients (consommateur & destructeur) et la segmentation

Cette partie est consacrée aux besoins du client, aux perceptions et images ; elle met en avant les évolutions du processus d’achat. La compréhension de la valeur perçue par le client (consommateur & destructeur) ou l’acheteur est un point important.

Outils : étude de motivation, U&A, Analyse de la Valeur…

Avant toute chose le chef de produit connaît son marché ; c'est une mission très vaste tant les acteurs sont nombreux. L'analyse est ici prédominante ; il ne s'agit pas d'une analyse exhaustive mais d'une analyse judicieuse sur les points importants. Le bon sens reste le meilleur guide et sera présent tout au long du travail du chef de produit.

Le consommateur ne doit pas rester un inconnu pour le chef de produit ; il doit être capable de le décrire physiquement, sociologiquement, de connaître ses habitudes, ses motivations d'achat, ses hobbies, ses lectures... Par empathie le chef de produit réagit comme un consommateur pour mieux le satisfaire.

Le chef de produit doit résister à la tentation de développer des produits qui lui plaisent personnellement. C'est à l'utilisateur qu'il faut plaire, non à l'équipe marketing de l'entreprise. Ce reproche est souvent fait aux agences de publicité qui proposent des campagnes trop créatives, voire trop intellectuelle, en décalage avec le groupe cible de consommateurs. Le rôle du chef de produit est de toujours recentrer le débat autour du personnage-clé : l'acheteur du produit final. Attention, cela n'exclut pas de le choquer, mais uniquement au service du produit. Cela n'exclut pas le deuxième degré, mais toujours au même service.

À ce titre il faut préciser que trop de pré-test de campagne tuent la créativité et l'originalité. À certains moments le chef de produit prendra le risque et la décision de ne plus demander aux consommateurs d'approuver ses choix. Il faut d'abord offrir le produit pour connaître les réactions de la demande consommateur.

C'est un passage obligé qui fait suite aux études de marché. Il est plus facile de s'adresser à une partie seulement du marché qu'à tout le marché pour proposer son produit. L'ensemble des utilisateurs potentiels d'un produit doit être divisé en groupes homogènes. Chaque groupes, les segments, est composé d'individus qui ont un maximum de critères communs; ils sont donc homogènes. Les segments sont le plus différent possible les uns par rapport aux autres. Plus la segmentation est fine et pertinente par rapport au produit, plus les chances de succès sont grandes, mais plus les coûts de production-commercialisation augmentent. Le chef de produit veillera à bien segmenter son marché pour que son produit apparaisse comme fait "sur-mesure" aux personnes à qui il le propose.

L'art du chef de produit est de trouver les bons critères de segmentation. Toutes les entreprises partent avec des études de marché quasiment identiques, seules certaines réussissent à trouver, grâce au chef de produit, la bonne lecture du marché qui donne la meilleure segmentation.

Une bonne segmentation, basée sur des critères pertinents, permet d'adapter ses produits pour qu'ils plaisent à tel ou tel segment. Il est évident que les segments les plus convoités par les entreprises sont les plus grands, où il est possible d'enregistrer des ventes de masse. Mais une fois ces segments saturés, le chef de produit oriente son offre vers des segments plus petits, jusqu'à trouver des niches de marché. L'attaque des niches de marché soulève la question de la rentabilité ; il faut tout de même que chaque segment soit suffisamment “peuplé” pour assurer la rentabilité du produit proposé. L'adaptation de la politique marketing ne doit pas coûter plus cher que le gain potentiel de l'exploitation du segment.

D - La concurrence

Le principaux concurrents sont identifiés et étudiés du point de vue de leur taille, objectifs, résultats (parts de marché), forces et faiblesses, stratégies marketing, accords de partenariat et toute autre caractéristique révélatrice de leurs intentions et comportements.

Il s’agit d’une analyse des circuits de distribution et de leur évolution (répartition des ventes et des marges). On étudie également les rapports de force entre les fabricants et les distributeurs, ainsi que tous les autres intermédiaires jugés significatifs.

Outils : Matrice de porter,

E Les intermédiaires et la distribution

Outils : Veille concurrentielle, suivi financier

2. Analyse de l’entreprise

A - Les produits

On indique les résultats commerciaux, les contributions et les bénéfices dégagés par chaque ligne de produit au cours des dernières années ou, dans le cas de nouveaux produits, la répartition probable par grandes catégories.

Outils : AV, matrice BCG, ADL, tableaux financiers

B - Ressources financières

Analyse des comptes de l’entreprise.

Outils : comptabilité, analyse financière

C – Ressources humaines

Analyse de l’organigramme de la structure

Outils : Matrice de Levitt, GPC

D – Système d’information

Circulation, stockage et utilisation de l’information sont étudiés ainsi que la possibilité de consultation distante.

Outils : audit

E - L’appareil de production

Processus de production, capacité, flexibilité, structure du coût de revient. Dans le cas d’une société de service, l’appareil de production est remplacé par la structure humaine et le système d’information.

Outils : norme ISO, calcul des capacités de production théoriques

II. Diagnostic

Il dégage les principales opportunités et menaces, les forces et faiblesses, et axes de réflexion à prendre en considération dans le plan.

A - Opportunités et menaces (analyse externe)

Elles correspondent à des éléments externes susceptibles d’affecter l’évolution du secteur. On y attache les implications correspondantes en termes de réponses envisageables, compte tenu de leur degré de priorité.

B - Forces et faiblesses (analyse interne)

Elles s’appuient sur un diagnostic interne.

C - Axes de réflexion Analyse attraits/atouts

Ils constituent les pôles de référence autour desquels vont s’articuler les objectifs, stratégies et tactiques, ils s’obtiennent en croisant les forces, faiblesses, opportunités et menaces.

III. Les objectifs

Cette partie spécifie les buts que l’entreprise se propose d’atteindre en termes de volume d’affaires, de part de marché, de profit et de cible de clientèle.

A – Cibles

Le choix des cibles sera déterminé dans les grandes lignes, puis précisé en fonction des positionnements de chaque produit.

B - Objectifs financiers

Ils sont le plus souvent exprimés en termes de taux de rentabilité à moyen terme, cash flow et bénéfices annuels. Mieux encore, les objectifs de valorisation (évaluation de l’entreprise et cours de bourse) de l’entreprise sont calculés.

C - Objectifs marketing

Ils s’appuient sur les objectifs financiers, traduisent ces derniers en termes de chiffre d’affaires, ventes et part de marché. L’objectif de part de marché peut lui-même être décliné en objectif de notoriété, couverture de distribution, score d’image …

Ces objectifs seront précisés cibles par cibles.

Outils : système d’objectifs.

Le chef de produit définit les objectifs généraux de son produit, en terme de croissance, de résultat, de part de marché...

Les objectifs doivent être précis et réalistes, et communiqués en partie à l'ensemble des salariés. Encore une fois le chef de produit ne peut pas être seul en cause dans la réalisation des objectifs, c'est une œuvre collective de tous les départements de l'entreprise. La manière dont les objectifs sont présentés, vendus et le charisme du chef de produit concourent aux succès des projets.

La stratégie décrit les moyens, ou plutôt le type de moyens utilisés pour atteindre l'objectif principal.

Il existe plusieurs stratégies, comme il existe plusieurs sous-objectifs. Et l'objectif principal n'est atteint que lorsque tous les sous-objectifs sont atteints.

systemeobjectif1.jpg

Dans un tel système deux conditions doivent être remplies :

Si tous les sous-objectifs sont atteints alors l’objectif principal est forcément atteint

Si un sous-objectif n’est pas complètement atteint alors l’objectif principal ne pourra pas être atteint

IV. Stratégie marketing

Elle identifie les choix fondamentaux faits dans le domaine du marketing pour atteindre les objectifs visés.

Il s’agit d’une ébauche des traits essentiels de la stratégie qui va être mise en œuvre. C’est une orientation générale de l’ensemble des efforts mis en œuvre pour atteindre les objectifs. Cette stratégie doit être décrite de façon aussi claire et concise que possible. Les couples produits / marchés sont affectés aux différents DAS. Le positionnement de chaque offre (produit, service, autres) est proposée.

Outils : business plan, PV, détermination des DAS, matrice de positionnement

NB : La stratégie ne vise qu’à atteindre les objectifs, ni plus, ni moins…

Chaque élément abordé dans le diagnostic doit trouver un échos dans la stratégie proposée

Important : rappeler en quoi votre stratégie est unique et différente de celle des concurrents, quels en sont les facteurs clés de succès. Une attention particulière est portée aux positionnements des marques et produits, avec la même question : en quoi sont-ils uniques ?

V. Les moyens utilisés

Description des principaux moyens utilisés pour atteindre les objectifs. Explication du choix des différents moyens (acceptation ou rejet). Pour chaque élément du MM[1] et du TM[2] une description des moyens mis en œuvre est fournie.

VI. Plan d’action

Pour chaque élément du MM et du TM une description précise des actions indique ce qui sera fait, quand, par qui, et avec quels moyens et quels budgets. Chaque opération sera récapitulée sur une fiche apportant tous les détails de sa mise en œuvre.

La stratégie identifie la route à parcourir pour atteindre les objectifs que l’on s’est fixés. Il faut ensuite, pour chaque décision concernée, apporter des réponses aux questions suivantes : quelle action spécifique est envisagée ? Quand sera-t-elle mise en place ? Qui en a la charge ? Quels moyens seront mis en œuvre ? Combien coûtera chaque opération ?

Outils : fiche action, planning, Gantt, PERT,

De manière certaine chaque description d'action comporte :

· un objectif ou plusieurs objectifs

· une description de l'action

· sa modalité

· sa cible

· sa durée

· les implications financières, humaines

· les effets conjoncturels ou structurels

· les résultats attendus

· les critères d'évaluation.

Si plusieurs actions entrent dans la même logique il est préférable de les associer pour ne pas répéter les éléments communs.

Pour faciliter la lecture une présentation standard des actions est toujours appréciée.

VII. Business Plan récapitulatif

A - Budget des dépenses

Avec ventilation suivant les postes et analyse graphique par rapport au CA ou à la concurrence

B - Prévisions des ventes

Par an, trimestre ou mois

C - Business Plan avec hypothèses et simulation sur la marge nette

Business Plan avec hypothèses et simulation sur la marge nette ou le profit du produit.

Il est primordial de chiffrer les actions proposées. Les finances étant le nerf de la guerre, la rentabilité des entreprises est un critère de succès. Il faut que les budgets mis en œuvre soient en adéquation avec les résultats attendus.

L'utilité de cette partie est de présenter un récapitulatif budgétaire, sous forme de tableau ou de graphique, de la globalité des actions, rassemblées et triées selon plusieurs critères (temps, type d'action, degré de priorité).

Un commentaire sur les sommes investies, par rapport au passé, par rapport au chiffre d'affaires, par rapport aux résultats attendus ou tout autre paramètre est nécessaire.

Si vous ne connaissez pas exactement le coût de certaines actions que vous mettez en œuvre, indiquez des enveloppes budgétaires.

VIII. Annexes

Tableaux calculatoires

Représentations graphiques lourdes

Pour l’équilibre et la répartition des dépenses, pour l’évolution des parts de marchés, taux de pénétration et CA.